Получив новые доходы от продажи средств для стирки, а также благодаря впечатляющим результатам своих брендов в таких ключевых категориях, как средства по уходу за волосами и кожей, и постоянному увеличению своего присутствия на рынке бизнес P&G в Китае в середине 1990-х годов стремительно рос и расширялся. К марту 1994 года ежемесячные продажи составляли около четырех миллионов коробок, что было значительно лучше ранее запланированных показателей и сделало китайское отделение P&G одним из самых крупных филиалов компании по объемам продаж. В 1995 году Панайотопулос информировал директоров P&G, что многие западные ком­пании начали свой бизнес в тех же трех крупных городах, что и P&G, и теперь наиболее амбициозные из них планируют провести вторую волну расширения бизнеса в пятидесяти крупнейших городах Китая. «Мы пла­нируем работать во всех 570 крупных городах Китая»,— сказал он-3.

Создание прочных позиций на рынке моющих средств было особенно важным для успеха плана. В середине 1990-х годов P&G модернизировала производство на совместных предприятиях, расширив выпуск Tide, Ariel и местных брендов. Результаты на рынках, были если не феерическими, то хотя бы обнадеживающими. Рыночная доля Tide постоянно возрастала, составив более 10% объема продаж в 1998 году, и в результате на несколь­ко месяцев он стал лидером по продажам среди стиральных порошков в Китае26. Чтобы успевать удовлетворять спрос, P&G заключила контракт с двумя государственными предприятиями, которые должны были произво­дить для нее стиральный порошок. Тем временем после трудных перего­воров P&G выкупила свою долю у китайского партнера и стала полным владельцем совместного предприятия по производству стиральных порош­ков. Все это время продажи росли быстрыми темпами: они достигли уров­ня в 800 миллионов долларов в 1995-1996 финансовом году и продолжали увеличиваться в следующие несколько лет.

Однако затем ситуация изменилась. В 1998 году в Азии начался финан­совый кризис, ударивший и по китайской экономике. Иностранные инвес­тиции в китайскую экономику прекратились, уровень безработицы повы­сился, и расходы потребителей резко сократились. «Китайские потребители экономят на товарах, которые не считают абсолютно необходимыми, — со­общал Панайотопулос в штаб-квартиру корпорации в феврале 1999 года. — Они были готовы тратить деньги в хорошие времена, но теперь, когда настало трудное время, они отказываются от покупок или ищут более дешевые товары. Они нашли, как выкрутиться из положения... Они по-прежнему стирают, но теперь стараются расходовать поменьше порошка или исполь­зуют заменители, например мыло в брусках27».

Последствия для P&G, особенно для ее бизнеса в сфере моющих средств, были существенными. Компания вышла на рынок с высококачественной продукцией, продававшейся в категории премиум по высоким ценам. Даже более дешевые бренды дорожали, по мере того как компания обновляла оборудование на заводах и совершенствовала дистрибуцию и маркетинг. Такая стратегия создала для брендов P&G высокую репутацию качественных и ценных продуктов, но одновременно оставила для конкурентов — как легальных, так и нелегальных — возможность активно вести бизнес в нижнем ценовом сегменте. Проблема незаконных подделок продукции P&G (с которой компания впервые столкнулась в начале 1990-х годов) после того, как разразился кризис, стала очень серьезной. По оценкам одного из менеджеров, в 1999 году около половины всех продаж стирального порош­ка Panda в І Іекине и его окрестностях приходилось на поддельную продук­цию28.

Однако в долговременной перспективе серьезной проблемой стало по­явление все более сильных легальных конкурентов. Ко времени начала экономической рецессии в Китае, по наблюдению Панайотопулоса, местные конкуренты увеличивали объемы производства и обучились маркетингу своих брендов. Используя возможности для заполнения вакуума, оставлен­ного P&G в нижнем ценовом сегменте, особенно быстро развивалась одна компания — Zhejiang Nice Group. Первоначально это была ничем не при­мечательная государственная компания, находившаяся в небольшом горо­де Лишуй (провинция Чжэцзян в Восточном Китае), но в середине 1990-х годов у Nice появилось новое, предприимчивое, руководство. Эти менед­жеры при помощи энергичной телевизионной рекламы сделали локальный бренд Diaopai национальным н через несколько лет превратили его в веду­щий бренд стирального порошка на китайском рынке.

Компания Nice оказалась таким конкурентом, с каким P&G прежде ни­когда не сталкивалась: у нее были многочисленные мелкие производства, которые требовали очень маленьких расходов, и, если было нужно, она легко привлекала дополнительные производственные мощности. Хотя компания использовала устаревшее оборудование, она компенсировала недостаток автоматизации за счет дешевого труда. Nice сумела добиться от поставщиков, чтобы они поставляли ей сырье по очень низким ценам, и от дистрибьюторских компаний — чтобы они поставляли ее продукцию в магазины по всей стране, опять-таки, по очень низким ценам. Вполне удовлетворенная своим стиральным порошком, который был достаточно хорош для большинства покупателей, компания очень мало тратила на исследования и разработки. Она удовлетворялась небольшой прибылью, используя доходы от продаж на привлекательную упаковку и вездесущую телерекламу, расширяя контролируемую долю рынка и вытесняя с него менее эффективных конкурентов29. Благодаря такой стратегии цена порош­ка Diaopai на рынке была в три раза ниже, чем Tide. Вот как объяснял это один из руководителей Nice: «Мы выходим на большее количество рынков и даем возможность потребителям участвовать в прибыли»30.

Рекламные клипы Diaopai показывали, как быстро китайские конкурен­ты перенимали маркетинговые навыки у западных компаний. В одном из них показывали семейную ситуацию: маленькая девочка стирала для всей семьи, пока ее безработная мать ходила по улицам в поисках работы. «Очень умный и эмоционально точный ход», — признал Остин Лэлли, директор по маркетингу из Глазго, которой прибыл в Китай в 1999 году, чтобы ру­ководить бизнесом P&G в категории средств для стирки. Рекламный клип Diaopai соответствовал потребностям и чувствам китайских покупателей: «Им нужен был дешевый стиральный порошок. [Nice] предложила очень низкую цену <...> на порошок, и бренд нравился покупателям, так как ассоциировался с позитивными эмоциями, в то время как западные про­изводители [в глазах многих китайцев] в погоне за высокими прибылями продавали свою продукцию по возмутительно высоким ценам». Лэлли сделал вывод: «Если бы P&G использовала подобные рекламные клипы, то она могла бы ими гордиться»31.

Таким образом, именно компания Nice, а не P&G или другая глобальная корпорация, стала «великим консолидатором» китайской индустрии син­тетических моющих средств в конце 1990-х годов. Как и другие глобальные компании, P&G понесла в этой продуктовой категории большие убытки и была вынуждена предпринять решительные меры. Компания снизила цены на Tide (приблизив их к ценам на Diaopai, хотя они все равно не стали такими же низкими) и продала заводы в Шаогуане и Гуанжчоу Лонки, консолидировав производство в Ченгду и Пекине. Она также продала все свои убыточные местные бренды и перепозиционировала Tide, чтобы вер­нуть утраченные позиции32.

Но это были только временные меры. Лэлли быстро убедился, что для устойчивого долговременного успеха на рынке средств для стирки необхо­димо понять, как следует провести радикальное переоборудование произ­водства и организации P&G, чтобы она могла конкурировать по уровню затрат с компанией Nice. «Цены может снизить любой, — говорил Лэлли. — Вся проблема в том, что вы можете обоснованно снижать цены, только если это позволяет структура затрат вашего бизнеса. Люди говорили мне: “Да, Остин, у тебя проблема с ценами в Китае”. С ценами у меня не было проблем — проблемы были с затратами и себестоимостью»33.

Лэлли и другие менеджеры столкнулись также с усиливающимися труд­ностями в области материально-технического обеспечения, где неправильная оценка возможного объема продаж и необходимых для этого каналов дист­рибуции скоро усугубили макроэкономические проблемы Китая. В годы, предшествовавшие кризису, глобальные розничные торговые сети, такие как Wal-Mart, METRO и Carrefour, уже создали плацдармы в крупнейших городах Китая. Procter & Gamble, которая уже давно установила с ними тесные партнерские отношения во многих странах, быстро отреагировала на это, ориентируясь и в Китае на эти глобальные компании. «Мы хоте­ли наладить сотрудничество как можно раньше», — объяснял генеральный директор P&G А. Дж. Лэфли, отвечавший в то время за операции ком­пании в Азии. Но в ситуации, которая сложилась в Китае, это решение оказалось преждевременным, потому что в результате местным китайским торговым партнерам стали уделять меньше внимания, что вызвало их от­чуждение. Создавалось впечатление, что P&G, начавшая с того, что выстро­ила местную сеть дистрибуции и получила благодаря этому конкурентное преимущество, теперь от него почему-то отказывалась. Это неизбежно снижало продажи.