В последнее время много приходится слышать о совершенствовании так называемого корпоративного управления, в том числе и в банковской си­стеме. Рассматривая вопросы банковского менеджмента, мы не могли не остановиться на анализе этого актуального для большинства российских банков момента.

До недавних пор регулирование отношений в сфере корпоративного управления по большей части сводилось к добровольному соблюдению компаниями-эмитентами этических норм и обычаев делового оборота. Однако в настоящее время наблюдается период переоценки не только тео­ретических основ корпоративного управления, но и подходов к правовому регулированию этой сферы. Во многих странах на смену рекомендательным принципам и кодексам приходят обязательные законодательные нормы, усиливается и расширяется роль государства и саморегулирующихся органи­заций в регламентации различных аспектов деятельности организаций.

Итак, что же такое корпоративное управление компанией и в чем состоят его основные цели?

Корпоративное управление направлено, прежде всего, на повышение стоимости компании и контроля за соблюдением руководством интересов ее акционеров и инвесторов, другими словами, на такую часть менеджмента любой организации, как взаимодействие между собственниками и руково­дящим звеном. Эффективная система корпоративного управления позво­ляет достигнуть увеличения стоимости компании, снижения финансовых, операционных и бизнес-рисков, а также стоимости привлечения капитала, повышения устойчивости компании к изменениям внешних условий.

В настоящее время существует большое количество нормативных актов, регулирующих вопросы организации такого управления. Среди документов, которые имеют наибольшее значение для банков, можно отметить:

• «Кодекс законов о корпоративном управлении для развивающихся рынков», разработанный Институтом международных финансов (США), в том числе и для России;

• закон Сарбейнса — Оксли 2002 г. (США), регулирующий вопросы кор­поративного управления для компаний, акции которых обращаются на биржах США;

• рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору «Совер­шенствование корпоративного управления в кредитных организациях», выпущенные в 1999 г.;

• принятые нормативные акты Банка России, посвященные основным принципам корпоративного управления в банках. Это прежде всего Положение Банка России № 191-П «О консолидированной отчетно­сти», а также указание Банка России № 2172-У «Об опубликовании и представлении информации о деятельности кредитных организаций и банковских (консолидированных) групп».

При этом основным документом, который может быть рекомендован банкам для развития корпоративного управления, можно назвать именно рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору. Рассмотрим их основные моменты, начав с самого понятия корпоративного управления, приведенного в этом документе.

Корпоративное управление устанавливает систему взаимоотношений между менеджментом компании, ее советом директоров и акционерами, гарантирующую, что процесс определения целей компании, их достижение, использование основных ресурсов, эффективно контролируется всеми за­интересованными сторонами.

В рамках банковской индустрии корпоративное управление включает в себя такие аспекты, как:

• постановка и достижение целей, включая получение адекватной отдачи от вложений для собственников;

• ежедневное обеспечение операций и бизнес-процессов, сохранности активов;

• соблюдение интересов таких групп заинтересованных лиц, как менедж­мент, работники, клиенты, подрядчики и поставщики, банковское сообщество;

• достижение соответствия корпоративной деятельности и корпоратив­ного поведения требованиям законодательных и нормативных актов, а также лучшей банковской практики;

• защита интересов вкладчиков.

Остановимся подробнее на рекомендациях Базельского комитета по до­стижению целей корпоративного управления.

Стратегический менеджмент, корпоративные ценности и базовые политики. Совет директоров должен установить стратегические направле­ния развития банка и контролировать работу менеджмента и работников по достижению целей. Должны быть внедрены в практику управленческие процедуры, регламентирующие основные направления деятельности и по­зволяющие избегать конфликта интересов, заинтересованности и злоупотре­блений при принятии решений, использовании ресурсов банка для личных целей (например, льготные ссуды и т. п.). Совет директоров также должен определять корпоративные ценности банка (например, запрещающие взя­точничество и коррупцию), регулирующие отношения внутри компании, а также отношения с клиентами и третьими лицами.

Четкое разграничение полномочий и ответственности. Эффективный совет директоров должен четко определить зоны ответственности каждого из своих членов. Высший менеджмент банка ответствен за создание иерархии

управления и распределения полномочий внутри банка. Организацион­ная структура и однозначная ответственность должны позволять высшему менеджменту банка контролировать достижение целей и эффективность работы и нести полную ответственность за это.

Уровень квалификации и независимость совета директоров. Совет ди­ректоров несет также однозначную ответственность за операционную деятель­ность и финансовую устойчивость банка. Для этого совет должен на регулярной основе получать оперативную информацию, достаточную для оценки эффектив­ности работы менеджмента банка. При этом существенная часть директоров обязана обладать необходимым уровнем квалификации и иметь возможность высказывать независимое и объективное экспертное мнение. Часть членов со­вета должна состоять из независимых директоров, которые не входят в команду менеджмента и не связаны с владельцами. Такие директора помимо независи­мости будут привносить опыт других организаций и знание рынка и в целом повышать компетенцию совета. Он на периодической основе должен оценивать и по мере необходимости совершенствовать собственную деятельность. Для повышения экспертного уровня при совете может создаваться определенное количество комитетов, что тоже является передовой практикой. Основными комитетами могут быть: комитет по рискам, комитет по аудиту, комитет по вознаграждениям руководству, комитет по стратегическому развитию.

Адекватный контроль со стороны высшего менеджмента. Руководство банка — один из ключевых компонентов корпоративного управления. Так же, как совет директоров осуществляет оценку и контроль высшего менедж­мента банка, руководство выполняет те же функции в соответствующих бизнес-циклах на линейном уровне. Это требует наличия необходимой ква­лификации и опыта, помимо чего даже в небольших банках следует обеспе­чивать выполнение принципа «четырех глаз» — ни одно решение не должно приниматься единолично. Особо рисковые области (например, трейдинг) необходимо контролировать дополнительно.

Активное использование в практике результатов работы внешних и внутренних аудиторов. Роль аудиторов принципиальна для корпора­тивного управления. Работа совета директоров и менеджмента может быть улучшена за счет признания высокого значения аудита в банке, содействия в повышении его независимости, в том числе и путем подчинения службы внутреннего аудита непосредственно совету директоров, своевременного устранения недостатков, выявленных аудиторами, и внедрения их рекомен­даций, регулярного проведения внешнего аудита и независимых оценок системы внутреннего контроля.

Система мотивации и поощрения. Ошибки в системе вознаграждения менеджмента и ориентация на краткосрочные цели могут привести к целому ряду нежелательных последствий для банка. Среди них низкая мотивация в достижении стратегических целей, несогласованность действий, повышен­ная рискованность банковских операций, искажение и манипулирование показателями деятельности и отчетными данными.

Повышение прозрачности (транспарентности) управления. Практи­чески невозможно организовать эффективное управление банком и взаимо­отношения между собственниками, советом директоров и менеджментом при отсутствии прозрачной и понятной корпоративной структуры (структура совета, комитетов, правления, организационная и юридические структуры и т. п.). Права и обязанности каждой группы акционеров также должны быть понятны и четко сформулированы. Банку надлежит раскрывать информацию о своих владельцах и всячески содействовать повышению своей транспарент­ности, так как все это будет приводить к повышению качества корпоратив­ного управления и облегчению доступа к инвестиционному капиталу.