Классификация БП имеет важное практическое значение. Во-первых, она поз­воляет четко структурировать соответствующую работу. Во-вторых, выделять те особенности процессов, которые носят квалифицирующий характер.

Обычно в теории под БП понимаются процессы, направленные на по­лучение реального дохода. Мы подошли к этому вопросу несколько ина­че — с позиций схожести технологии совершенствования. В этом контексте процессы, имеющие целью получение дохода, и иные процессы, например, бухгалтерского обслуживания подразделений компании (здесь доход, ес­тественно, напрямую не зарабатывается) очень похожи друг на друга: их можно описывать и улучшать на системной основе при помощи одного и того же инструментария, одних и тех же технологических приемов.

Надо сразу оговориться, что мы в настоящее время совершенствуем так называемые элементарные БГІ, которые представляют собой последо­вательную, логически связанную цепь действий сотрудников компании для ответа на любой запрос потребителя как внешнего, так и внутреннего. Там, где речь идет о запросах наших клиентов — страховых компаний и броке­ров — это БП обслуживания (БПО). Они охватывают процессы, которые протекают в бэк-офисе[12] компании или в представительствах, если они, по существу, выполняют те или иные функции бэк-офиса, например, офор­мляют оригиналы договоров факультативного перестрахования или ак­цептуют стандартные договоры перестрахования. Речь идет также о любых запросах клиентов. В перечень этих БП входит, например, процесс «Обес­печение контакта клиента с сотрудником компании по телефону». Это про­цесс ответа диспетчера на телефонные звонки и соединения с абонентом. Сюда же относятся такие непростые процессы, как «Акцепт слипа», «Ко­тировка риска» или «Страховые выплаты» и т. д. Эти процессы легче всего поддаются идентификации — по запросам клиентов.

Пока речь шла о БГІ обслуживания запросов клиента, но с самого на­чала мы пришли к осознанию того факта, что в деятельности нашей фир­мы существуют и иные категории БП, например, процессы привлечения (БПП), когда мы инициативно выходим на потенциальных клиентов с предложением наших услуг.

БГІ привлечения отличается принципиально от других процессов, по­тому что здесь нет запроса клиента или внутреннего потребителя, а толч­ком для его запуска служит интерес самой нашей компании в развитии и расширении рынка своих услуг. Они отличаются также тем, что здесь не­имоверно сложно создать хотя бы какую-то систему измерения, ведь сам процесс реализуется в ходе личного контакта (встреча, переговоры и т. д.) нашего менеджера и представителя клиента.

Если запрос поступил от сотрудника компании — это так называемые внутренние БП (БГІВ). Если подходить с академических позиций, то это и не бизнес-процессы, потому что здесь нет признака непосредственно­го получения дохода. Но мы все-таки пошли на выделение такого класса процессов и называем их бизнес-процессами, потому что они — неотъ­емлемый элемент деятельности фирмы, в том числе по обслуживанию запросов клиентов, пусть и опосредованно, через другие элементарные процессы.

Совсем недавно мы определили еще одну категорию — это не биз­нес-процесс в полном объеме, а блок однотипных операций (БОО), при­меняемых в различных БПО. Например, к числу таких БОО относятся: операция по оплате нами клиентам сумм страхового возмещения, воз­вращаемой части премии при досрочном прекращении перестраховоч­ного договора, тантьем — доли наших клиентов в нашей прибыли и т. д. Блок однотипных операций имеет место и при учете поступающей кор­респонденции, при отправке нами документов другим адресатам и т. п. Такой блок тоже вполне поддается совершенствованию в рамках техно-

логии постоянного улучшения процессов. Чтобы не создавать все новые и новые системы, мы включаем их в реестр БП, но отмечаем их особый характер.

Среди элементарных БП мы также выделяем ключевые, «горящие» и находящиеся в состоянии мониторинга.

Ключевым мы называем мощный, то есть очень часто повторяющийся процесс, имеющий важнейшее значение для компании.

«Горящим» становится БП, по которому возникла сложная ситуация, например, появилось большое число дефектов или проявился один, но очень серьезный дефект, и где требуется срочное вмешательство, то есть разработка программы улучшения и ее реализация.

В число находящихся в состоянии мониторинга включаются процес­сы, по которым в результате проведенных программ улучшения достиг­нут в целом приемлемый уровень дефектов и за которыми просто нужно наблюдать, измерять производимое качество и следить, чтобы ситуация не ухудшалась. Думаем, что для людей, имеющих дело с промышленным производством, такое словосочетание, как «приемлемый уровень дефек­тов», будет как раз неприемлемо. Мы тоже сторонники концепции «ноль дефектов», но ведь ресурсы компании всегда ограничены. Если по одному процессу мы имеем число дефектов на уровне 1—2%, тогда как по друго­му — 50%, то, согласитесь, что второй процесс, с точки зрения совершенс­твования, становится более приоритетным. Вообще же мы убедились в том, что параметры качества в сфере обслуживания отличаются не только по факту, но и по сути своей, да и по восприятию их клиентами от таких показателей в производстве. Например, отступление от заданных парамет­ров детали сверх допусков — это безусловный брак. В сфере услуг задержка оформления документа, скажем, на один день, когда этот срок некритичен, так не воспринимается, хотя по сути своей это, конечно, такой же дефект. Говорится это не в порядке оправдания, а потому что ресурсы компании должны использоваться с максимальным эффектом в каждый конкретный момент.

Уверенности в том, что эта классификация не изменится, что не по­явятся новые классы БП и что мы не откажемся от использования каких - то вышеперечисленных классов, естественно, нет. Мы подходим к этому вопросу сугубо практически и гибко — если новая классификация поможет сделать эту работу более эффективной, то, стало быть, изменение класси­фикации целесообразно и полезно.

Кратко об истории вопроса

Бизнес-процессы обслуживания. Следует отметить, что прежде чем присту­пить к выделению БП, нами была прочитана масса специальной литера­туры, но, к нашему сожалению, эта важнейшая тема была представлена в сугубо общем теоретическом плане или в исключительно технологическом аспекте. В первую очередь мы столкнулись с тем, что отсутствуют какие - либо четкие критерии определения конкретного бизнес-процесса.

Поэтому на первом этапе, почти два года назад, были выделены семь БГІ, в том числе такие, как бизнес-процесс факультативного и БГІ облига­торного перестрахования, бизнес-процесс урегулирования убытков, биз­нес-процесс бухгалтерского учета и т. д. Из них удалось добиться реальных результатов только в БГІ урегулирования убытков, где, во-первых, была предельно ясно и четко сформулирована и декларирована максимально лояльная по отношению к клиентам политика компании в этом вопросе. Во-вторых, мы реально сократили сроки принятия решения по страховому случаю и перечисления денег клиенту с 10 рабочих дней, как было рань­ше предусмотрено технологией в нашей фирме, до трех. Формальным ре­зультатом работы по совершенствованию этого БП стала подробная инс­трукция (вместе с приложениями это почти 50 страниц печатного текста) о порядке урегулирования страховых событий, предусматривающая как штатные (типичные) ситуации, так и все на тот момент известные нам не­штатные случаи.

Однако этот успех был результатом усилий конкретных людей, а не системного улучшения процесса, поэтому их опытом другие не могли вос­пользоваться — слишком разные участки работы. Все заглохло, хотя пред­принимались попытки что-то сделать, убедить людей в необходимости повышения качества работы, применить определенные административные ресурсы, и, наконец, попробовать стронуть дело с места самим, включив­шись в работу соответствующих бизнес-команд. Результат — ноль. Мы осознали, что зашли в тупик, однако причину этого понять не могли. Не сумели помочь нам в этом и профессиональные консультанты.

Решение проблемы пришло неожиданно и с помощью людей, от кото­рых мы этого никак ожидать не могли. Один наш крупный западный пар­тнер предложил серию семинаров, среди которых был представлен семи­нар г-на Жильбера Биссона по вопросам менеджмента качества. Не будем скрывать, что с нашей стороны это в большей степени был жест отчаяния, но, слава богу, мы ошиблись. Г-н Биссон оказался практиком, который сам организовывал БГІ в своей фирме. При этом он шел своим путем, осно­вываясь главным образом на здравом смысле. Особенность его подхода заключалась в том, чтобы выделять процессы не по целым направлениям деятельности, а только элементарные БП, цель которых — удовлетворение конкретного запроса клиента. Такой взгляд перевернул наше представление о системе этой работы и послужил мощнейшим толчком к созданию эф­фективного механизма преобразования компании.

Потом мы начали с того, что распустили созданные до этого главным образом при помощи административного нажима бизнес-команды, побла­годарили людей, работавших в них, и честно признались, что допустили явную ошибку при выделении процессов. После этого провели сегменти­рование БП, в частности, поделили прежние процессы на элементарные, выделили новые процессы и составили первый реестр элементарных БП — их оказалось на тот момент 14. Попутно заметим, что реестр постоянно из­менялся и изменяется, так как дополняется новыми БП, уточняется назва­ние существующих процессов. Последний по времени составления реестр включает уже более 350 БП.

Из включенных в реестр элементарных БП реальная работа была ор­ганизована только по половине, главным образом из-за сложности вклю­чения в нее практически всех сотрудников фирмы, а мы сразу договори­лись, что более одного БП человек не может вести, иначе все превращается в профанацию. Приоритет отдан наиболее важным направленным работы, тем, где мы сами уже осознаем наличие проблем, либо где их вероятность наиболее высока.

Поясним наш подход на примере факультативного перестрахования. Технология дела здесь такова: клиент направляет нам по факсу ниш по элек­тронной почте оферту (предложение) в виде проекта договора перестрахо­вания (на профессиональном языке такой документ часто именуется «сли­пом»), наши специалисты рассматривают слип и, если считают возможным принять указанный в нем риск на перестрахование, подписывают его и так же при помощи электронных средств связи отправляют клиенту. С этого мо­мента договор считается заключенным. В дальнейшем клиент присылает нам оригинал договора, который мы должны подписать и отправить ему. В ходе исполнения договора возможно поступление от клиента проектов различ­ных дополнительных соглашений, касающихся различных аспектов пере­страхования (например, об изменении объекта страхования, срока действия договора и т. д.), которые мы также должны рассмотреть и дать ответ. По некоторым крупным рискам страховая компания просит нас помочь ей рас­пределить в перестрахование часть ответственности, превышающую наши

финансовые возможности, которую мы по этой причине сами перестрахо­вать не можем. Наконец, либо до начала обмена бизнесом, либо параллель­но с заключением первых договоров сторонами подписывается соглашение об общих условиях факультативного перестрахования, своего рода правила страхования. Каждое такое обращение или, как мы говорим, запрос клиента вызывает определенные действия с нашей стороны, цель которых — дать от­вет на запрос страховой компании. Совокупность действий, которые совер­шаются нами от получения запроса до ответа на него, как мы уже указывали, и есть, в нашем понимании, элементарный бизнес-процесс.

Хотели бы сразу подчеркнуть, что не считаем такое определение единс­твенно правильным, а тем более единственно возможным, но с позиций практической реализации идеи процессного подхода оно оказалось, по крайней мере для нас, наиболее продуктивным. Здесь четко определяют­ся конкретные входы — это поступление запроса клиента. Выходом всег­да служит получение клиентом ответа на свой запрос. Ответ может быть и положительным, когда запрос удовлетворяется, и отрицательным, если у нашей компании нет объективной возможности удовлетворить этот запрос (например, в перестрахование предложен риск по недопустимо низким та­рифам или риск, который вообще не подлежит страхованию и т. д.).

Следующим шагом после составления реестра элементарных БП стала работа по подбору лидеров этих процессов. Мы отказались от прямого ад­министрирования, учитывая, что ответственность нельзя навязать, ее мож­но принять лишь добровольно. Поэтому были проведены индивидуальные встречи с теми сотрудниками, которые, по нашим оценкам, могли бы стать такими лидерами. Каждому из них объяснялись важность соответствующе­го БП, основные направления работы, те цели, какие мы ставим перед лиде­ром. Конечно, мы осознаем, что сам факт беседы сотрудника с руководите­лем фирмы, безусловно, несет в себе элемент административного нажима: «Кто же скажет “нет” своему начальнику?» Но в то же время мы, во-первых, постарались так распределить БГІ, чтобы они наиболее органично сочета­лись с функциями этих сотрудников, во-вторых, стремились показать, что руководство компании доверяет им очень ответственное дело и верит, что именно они смогут наилучшим образом справиться с этой работой. Если человек, ответственный за тот или иной процесс, приходит к выводу, что он ему не интересен, либо не по силам, то производится замена процесса по его выбору.

Очередной этап в развитии этой работы был связан с формированием консультативной группы, которая состоит из наиболее успешных лидеров

БП или лидеров, которые продемонстрировали глубокое знание конкрет­ных элементов технологии совершенствования процессов и умение исполь­зовать специфический инструментарий. Цель создания группы — оказание более широкой помощи лидерам БП. Нужно отметить, что группа достаточ­но быстро стала приобретать черты центра по методологии совершенство­вания БП. На первых ее заседаниях присутствовали президент компании, члены правления, но затем договорились без просьбы со стороны группы их не приглашать, чтобы не ограничивать свободу обсуждения вопросов и не снижать чувства ответственности за принятые решения. Группа собира­ется один раз в неделю, рассматривает проекты программ улучшений, отче­ты о завершении циклов совершенствования, предложения об учреждении новых ключевых БП и т. д. При положительном решении группы вопрос выносится на заседание правления. Нужно отметить, что мы испытали на­стоящую радость, когда один из лидеров БП, успешно совершенствовавшая свой процесс, попросила также включить ее в состав этой группы, так как хотела более глубоко разбираться в вопросах технологии этой работы. Од­нако на данном этапе сложившиеся формы работы консультативной груп­пы, а они главным образом сводятся к проведению заседаний, на которых даются рекомендации лидерам БП, уже, судя по всему, не отвечают реаль­ным потребностям этого участка работы. Как мы считаем, настала пора пе­реходить к формам оказания прямой помощи лидерам не только, что на­зывается, советом, а делом. Например, помочь наиболее просто и быстро собрать мнение клиентов о параметрах ожидаемого им качества от тех или иных процессов, обобщить его и предложить свой вариант, или помочь сделать описание БГІ и т. д.

В конце 2003 г. мы приняли решение сосредоточить ресурсы компании на главных БП. Был составлен реестр ключевых процессов, их оказалось 30. К сожалению, ряд лидеров, которые вели процессы, главным образом в об­ласти технического обслуживания фирмы, остались как бы ни у дел. Надо сказать, что некоторые из этих сотрудников обиделись. И их можно понять, ведь они с душой занимались совершенствованием БП, а потом оказалось, что компания не считает эту их работу по-настоящему важной. Думается, что, прежде всего, следует определить приоритетные БП, которыми надо заниматься в первую очередь. Мы же сначала на это не обращали особого внимания и поощряли стремление человека взять любой из БП, лишь бы он втягивался в эту работу.

Надо сказать, что с того момента, как программы улучшений и их за­вершение стали утверждаться правлением, постепенно возрастала требова-

тельность к обоснованию программ и их оформлению, а также к оформ­лению результатов проведения цикла совершенствования. Это привело к тому, что количество программ стало сокращаться. Мы почувствовали, что снова заходим в тупик, так как энтузиазм явно таял на глазах.

В этой связи важно было найти новые решения, которые могли бы поднять энтузиазм людей и заметно активизировать работу по улучшению процессов. Мы уже давно подмечали, что если у БП есть лидер, то так или иначе процесс совершенствуется, количество дефектов в нем уменьшает­ся. А основные проблемы возникают в БГІ, которые остались без лидера, которые детально не описаны pi протекают лишь на уровне понимания и представлений их участников о том, как это должно происходить. Вряд ли стоит говорить о том, что у разных людей эти представления существенно различаются, поэтому вознрікают нестыковки, попытки переложить ответс­твенность за результат реализации процесса на коллегу из другого подраз­деления и т. д. Есть процессы, которые еще не выполняются, но уже во всю «стучатся в двери». Над ними тоже надо работать, их вообще ведь нужно создавать с нуля. Поэтому очередной шаг связан с тем, что предложено со­трудникам компании сделать выбор — можно продолжать совершенство­вать те БП, за которые онрі отвечают как лидеры, либо, если там основные дефекты уже устранены, взять другой процесс и описать его по нашей тех­нологии, либо вообще построить новый БП. К этому шагу нас подтолкнула и информация из одной из страховых компаний — Межбанковской реги­ональной страховой компании (МРСК), которая также реализует систему альтернативного менеджмента, о том, что у них выделено около 600 БП. Мы сначала достаточно снисходительно отнеслись к этой информации, мол, зачем столько pi как их совершенствовать? Но потом осознали, что здесь заложен серьезный потенциал развития за счет наведения порядка и совершенствования тех процессов, которые в повседневной жизни вообще находятся за рамками внимания.

Сейчас рабочие группы, включающие представителей смежных подраз­делений и БП, составляют расширенный перечень БП, которые не описаны, а также совершенно новых БП, которые понадобятся уже в ближайшее вре­мя. Судя по всему, в нашей компании их число окажется сопоставимым с числом БП в МРСК.

Бизнес-процессы привлечения. Примерно через год после начала работы по идентификации и совершенствованию процессов мы решили выделить в самостоятельное направление работу по совершенствованию БГІ привле­чения. На первом этапе пришли к выводу, что данные БП целесообразно

делить применительно к стадиям продвижения клиента по хорошо извест­ной в теории и практике маркетинга лестнице приверженностей: потенци­альный клиент, первая покупка, повторная покупка, постоянный покупа­тель, сторонник. Поэтому БП привлечения были структурированы таким же образом. Правда, по мере продвижения вперед потребовалось выделить еще и такие процессы, как удержание сторонника, как работа со страховыми бизнес-группами, объединяющими ряд страховых компаний, и т. д. Однако с самого начала мы столкнулись с очень серьезными трудностями в работе с этими процессами, например, достаточно долго искали подходы к опреде­лению входов и выходов этих процессов. В рамках дискуссий и споров мы выработали систему критериев входов и выходов. Входом в БГІ «Потенци­альный покупатель» была определена дата получения нами информации о состоянии российского рынка имущественного страхования. В силу специ­фики отрасли такая информация собирается лишь за год, поэтому здесь за­ранее закладывается годовой интервал очередного запуска этого процесса. Иногда и в течение года мы можем получить сведения по крайней мере об отдельных компаниях, которые могут рассматриваться как наши потенци­альные клиенты. Получение такой информации тоже рассматривалось как вход БП, но для конкретного потенциального покупателя.

Выходом в этом процессе служила передача в установленные сроки списка потенциальных покупателей в подразделения привлечения бизнеса нашей компании.

Вход для БГІ «Первая покупка» мы определили как получение подраз­делениями продаж от отдела маркетинга списка потенциальных клиентов, работающих на закрепленных за ними региональных рынках. Выход — по­лучение на наш расчетный счет денег в оплату первого договора перестра­хования от потенциального покупателя.

Оплата клиентом первой покупки служила входом для БП «Повторная покупка». Выход — заключение второго договора перестрахования.

Выход предыдущего БП — это, по существу, вход следующего — «Постоянный покупатель». Предполагается так построить работу, что­бы случайный покупатель стал постоянным, когда объем переданной им нам перестраховочной премии превысит 4% от общего объема доли перестраховщиков в его страховых резервах, либо сумма переданной им в нашу компанию премии превысит 1% от наших сборов. Эти показате­ли были выбраны в результате анализа структуры нашего перестрахо­вочного портфеля, поэтому не могут рассматриваться, как некое общее правило.

После превышения этих показателей начинался БГІ «Сторонник». Вы­ход в этом процессе — достижение таких объемов перестрахования, когда наша доля в общей сумме отданной клиентом в перестрахование премии составляла не менее 20% либо в нашем перестраховочном портфеле его доля превышает 4%. Критерии выбора данных показателей такие же, как и на предыдущей ступени лестницы приверженностей.

Выходом в БП «Удержание сторонника» служило, как минимум, сохра­нение относительных долей совместного бизнеса.

К сожалению, эта система достаточно скоро показала свою неэффек­тивность. Дело в том, что в БПП нет такой четкости в обязательности и последовательности тех или иных действий, как в БПО или БИВ. Здесь ведь очень многое зависит от ситуации, например, в каком настроении нахо­дится человек, с которым менеджер должен общаться. Многие менеджеры настаивали на том, что результат их работы вообще на все сто процентов зависит от таланта, от умения творчески выстраивать отношения с людьми. Перечень возможных действий, их последовательность, требуемые ресурсы практически не поддаются унификации. Объективно сложно было соста­вить даже описание таких процессов, настолько они индивидуальны и ва­риабельны. А самое главное, как выше подчеркивалось, в измерениях никак нельзя уйти от субъективных моментов.

В дальнейшем мы пересмотрели перечень БПП, сократили их число до 2—3 на каждой ступени лестницы приверженностей, попытались со­здать даже команды из числа лидеров таких процессов, которые были объ­единены по признаку принадлежности к одной ступени лестницы привер­женностей. Это дало кратковременный всплеск активности, но он довольно быстро вылился снова в представление формальных программ улучшения, которые, что называется, ни уму, ни сердцу.

Затем мы предприняли попытку перейти на систему объективирован­ных измерений. Определили параметры, которым должен отвечать бизнес со страховыми компаниями, находящимися на различных ступенях лест­ницы приверженностей. За результат совершенствования БПП было при­нято движение по этой лестнице клиентов, обслуживаемых конкретным менеджером. Если после завершения очередной программы улучшений все клиенты или их часть перешли на более высокую ступень лестницы привер­женностей, то, стало быть, вполне может быть выдвинута гипотеза о том, что это произошло как следствие реализованной программы улучшений. Для того чтобы уйти от формализма при составлении таких программ, сде­лать их более насыщенными сущностными улучшениями, была коренным

образом изменена и сама система подготовки программ. Мы договорились, что команда, отвечающая за БП, относящиеся к конкретной ступени лест­ницы приверженностей, готовит рекомендации на основе своего опыта и опыта работы других менеджеров с клиентами, находящимися на данной ступени. Эти рекомендации обсуждаются совместно всеми менеджерами и, будучи принятыми, рассматриваются как основа программы улучшения. Однако и здесь нас ожидало разочарование. Рекомендации носили столь тривиальный характер, что вряд ли вообще могли что-либо улучшить. Ма­териальная мотивация, использование иных форм мотивации ситуацию не улучшили.

Пока здесь мы в явном тупике. Работа продолжается, вырабатываются новые и новые предложения по созданию системы, они обсуждаются и... отвергаются. Но при этом мы считаем, что и в сфере продаж, привлечения бизнеса работа по выделению и совершенствованию БП неизбежна, просто мы еще не знаем, как это сделать. Мы считаем, что причинами такого поло­жения вещей являются пока отсутствующая система описания подготовки к встрече с представителями клиентов, а также система измерений резуль­татов этого мероприятия (нет объективных измерителей). В частности, се­рьезные надежды мы возлагаем на внедрение системы CRM, которая, как нам представляется, может стать ключом к решению указанной проблемы.

Мотивация лидеров БП. Три года назад в компании была введена система мотивации за лидерство в процессах — каждому лидеру ежемесячно выпла­чивалось вознаграждение в размере 20% от заработка, исходя из того, что, по статистике, они реально тратили на работу по совершенствованию процессов примерно пятую часть времени. На первых порах мотивация как бы придала людям силы, и работа пошла быстрее и с лучшими результатами. Но уже вскоре стали очевидны недостатки такой системы мотивации — поскольку фактически вознаграждение выплачивалось за статус лидера, то кто-то «тя­нул лямку», а кто-то только делал вид, что «впрягся»и «тянет». Скорость раз­работки и реализации программ улучшения снизилась. Стало понятно, что, если человек, который лишь делает вид, будто работает над совершенство­ванием БГІ, получает такое же вознаграждение как тот, который старается, реально улучшает процессы, то в результате происходит демотивация лиде­ра. Самым популярным объяснением, почему так долго разрабатывается или реализуется программа улучшений, была ссылка на сложности сбора статис­тики, так и говорили: «Собираю статистику». Первый получает ни за что, а второй выглядит дураком на фоне поведения первого. Поэтому примерно через год была введена система выплаты вознаграждения лишь при условии

реального проведения программ улучшения. При этом размер вознагражде­ния был установлен соразмерно тому, что лидеры получали ранее. Мы на основании статистических данных о числе реализаций программ улучшения определили, что в среднем на цикл совершенствования (анализ статистичес­ких данных, рейтингование дефектов, выдвижение гипотез об их причинах, разработка программы улучшений, ее утверждение, реализация, закрепление нового стандарта) затрачивается четыре месяца. Поэтому за проведение од­ного цикла совершенствования, независимо от того, сколько на это понадо­билось времени, определили размер вознаграждения 0,8 месячного заработ­ка лидера.

Правда, сначала выбрали мягкий вариант. Если лидер завершил про­грамму улучшений, то ему авансом выплачивались вознаграждение за следующие четыре месяца по 0,2 от размера заработка. В случае, если оче­редная программа улучшений за это время не была осуществлена, выплата вознаграждения прекращалась и возобновлялась лишь после того, как он завершит вторую очередную программу улучшений.

Следующий шаг в совершенствовании системы мотивации был предпри­нят все-таки с целью мотивировать реальное осуществление программ улуч­шения. Сейчас вознаграждение выплачивается лишь в случае, если правление компании утвердило завершение очередного цикла совершенствования.

Надо подчеркнуть, и это было принципиальным решением, что возна­граждение выплачивается не только при наличии позитивного результата, но и в том случае, когда реализованная программа улучшений к реальному улучшению параметров процессов не привела. Ведь в этом случае, скорее всего, была неправильно выдвинута гипотеза о причинах соответствующе­го дефекта, а за оишбки наказывать нельзя.

В настоящее время вознаграждение выплачивается не только за циклы совершенствования, но и за описание процессов, которые реально выпол­няются, но еще не описаны, а также за построение новых процессов. Тем не менее такая система тоже далеко небезупречна. Люди рассматривают не­обходимость представления документов на заседание правления как своего рода экзамен со всеми присущими ему негативными явлениями, в частнос­ти — стрессами. Это многих останавливает и еще раз говорит о том, что совершенных систем нет и, скорее всего, никогда не будет, и нам все равно придется двигаться от одного эксперимента к другому в поисках шшболее эффективного варианта.

Система обучения технологии работы по совершенствованию БП. Эта тема заслуживает отдельного рассмотрения, потому что постоянное улуч-

шение процессов требует столь же постоянного обучения сотрудников тех­нологии и навыкам использования весьма специфического инструмента­рия. В нашей компании эта учеба построена по принципу спирали. Вначале всем сотрудникам были даны самые общие представления о циклах совер­шенствования процессов, о статистических инструментах контроля качест­ва. Соответствующие занятия, а их правильнее было бы назвать лекциями, провел наш консультант, один из авторов книги — Ю. П. Адлер. Отнюдь не будет преувеличением утверждение, что тот первый, ознакомительный, цикл обучения почти не дал никакого результата. Эти знания людьми еще не были востребованы. Прослушали pi забыли.

Затем обучение продолжалось, как, впрочем, продолжается и сейчас, на собраниях лидеров БП, где рассматривались возникающие проблемы и на­ходились подчас весьма нетривріальньїе способы их решения. Потом опре­деленные обучающие функции приняла на себя и корісультативная группа.

Второй цикл обучения начался примерно три года назад и длился в об­щей сложности года полтора. В рамках этого цикла мы представилрі внима­нию лидеров основы философии менеджмента доктора Деминга, принципы и способы, методы технологии совершенствования процессов, рассказали о больших серьезных разработках в области использования инструментов статистического контроля процессов и т. д.

Третий цикл прошел в первой половине 2004 года. Он включал в себя уже только те темы, по которым были заявки лидеров БГІ или по которым руководство компании чувствовало недостаток знаний и умений у сотруд­ников. Достаточно сказать, что, например, контрольной карте Шухарта было посвящено шесть занятий по полтора часа каждое.

Следующий цикл занятий, который мы начали сейчас, рассчитан на членов правления, руководителей управлений (они у нас входят в расши­ренное правление) и членов консультативной группы. Цель этого цикла — дать людям почти профессиональную подготовку по знаниям и умениям использования инструментария совершенствования БГІ.

Стоит отметить, что все эти циклы обучения проходят на фоне изуче­ния сотрудниками специальной литературы по менеджменту.