Стратегия будет варьироваться в зависимости от вашей целевой аудитории; очевидно, что к разным типам клиентов нужен разный подход. Так, онлайновые модели обычно привлекают толпы потенциальных клиентов, но это, как правило, широкая, «расплывчатая» публика, среди которой, возможно, и будут случайные покупатели, не отличающиеся, однако, разборчивостью и лояльностью. Вы хотите привлекать толпы неизвестных? Или все-таки лучше иметь меньшую, но гораздо более четко очерченную и мотивированную аудиторию - клиентов, открытых к построению отношений на основе стратегически сформулированных вами критериев? Если вы не нарисуете (или не сможете нарисовать) себе отчетливый портрет желаемых клиентов и причин, по которых вы хотите их привлечь, они никогда не станут вашими покупателями.

Итак, как же определить и понять свою аудиторию? Если формулировать ответ коротко - необходимо провести базовое исследование вашего рынка. Это отправная точка создания любой эффективной стратегии. При этом процесс необязательно должен быть сложным и затратным. Достаточно просто получить поперечный срез потребительского мнения (фокус-группа) в отношении вашего товара или услуги, или провести опрос по телефону или электронной почте. Очевидным недостатком последних двух методов является вероятность того, что люди, к которым вы обратитесь по телефону или почте, не захотят участвовать в опросе. Поэтому я предлагаю подойти к делу творчески: предложите клиенту скидку или бонус в обмен на заполненную анкету, а если речь идет о телемаркетинге, приберегите вопросы на конец разговора после успешной продажи по телефону, когда довольный клиент с превеликим удовольствием поделится с вами своими мыслями - в благодарность за удачную покупку.

Закладывая фундамент будущей стратегии, вы должны, в первую очередь, сконцентрироваться на получении информации - достаточной, чтобы ответить на следующие вопросы:

■ Кто ваши самые лучшие потенциальные клиенты?

■ Каковы их потребности, желания и ожидания?

■ Существует ли спрос на ваш товар или услугу?

■ Кто ваши конкуренты, и в каком состоянии находится их бизнес?

Ваша цель - получить конкретные и подробные ответы на эти вопросы.

Например, если вы работаете с недвижимостью, вам необходимо выяснить, сколько домов ежегодно продается на вашем рынке и сколько денег тратится на их покупку. А если вы продаете элитные часы, нужно найти товары подобной категории на рынке и посмотреть, насколько хорошо они продаются. Изучите демографические показатели своей целевой аудитории, чтобы выявить ее нужды, а затем - позиционируйте себя как лучший выбор для удовлетворения этой потребности.

В какой бы отрасли вы ни работали, всегда важно знать, сколько единиц товара (услуги) продано и сколько денег на это потрачено; это позволит вам оценить успешность своей работы, по сравнению с конкурентами, и подскажет направление для постановки конкретных целей. Кроме того, необходимо изучить динамику изменений этих показателей за последние несколько десятков лет. Прослеживались ли какие-то заметные тенденции? Большинство профессиональных журналов, освещающих какую-либо отрасль, составляют годовые сводки, польза которых для вас может быть просто неоценимой.

Несмотря на то, что проведение маркетингового исследования может оказаться весьма скучным мероприятием, требующим временных затрат, оно необходимо, если вы хотите добиться успеха. Воспринимайте этот процесс просто как способ узнать, что конкретно привлекает внимание клиентов, - наблюдая за их действиями и делая выводы на их основе. Это организованный способ получения объективных ответов на вопросы, которые должен задавать себе каждый владелец бизнеса или менеджер, стремящийся к успеху.

После того как вы определитесь с целевой аудиторией, можно переходить к следующему этапу создания стратегии: четко обозначьте проблему, которую решает ваш товар или услуга для данного круга людей. Именно сейчас вам предстоит заглянуть внутрь вашего бизнеса, чтобы найти общие черты среди нынешних клиентов - самых привлекательных и прибыльных покупателей. Ваша цель - воспроизвести, преумножить и сохранить непрерывный поток этого сегмента целевой аудитории (помимо всех прочих категорий клиентов, которые вы можете привлечь). Я показал это на простом примере: возможно, он будет несколько более очевидным, чем ситуация, с которой вам придется иметь дело в своей отрасли, однако именно так вы сможете ясно представить себе суть этой идеи.

Предположим, вы продаете велосипеды и, проанализировав базу своих активных и пассивных клиентов, обнаружили (вот так сюрприз!), что из трех тысяч покупателей, согласно результатам демографического и маркетингового анализа, 350 имен в списке имеют приставку «доктор». Неожиданное открытие: ваши маркетинговые материалы никоим

образом не были ориентированы на эту аудиторию, однако именно ее ваш бизнес привлек в большом количестве.

Тогда, организуя следующий цикл целевого маркетинга, вы будете ориентироваться на привлечение врачей, имея в виду их повышенную мотивацию и «предрасположенность» к покупке велосипедов и именно у вашей компаний, что повышает вероятность успешной продажи. Таким образом, вы выяснили, что вы предлагаете и для кого ваше предложение наиболее привлекательно.

Стратегически ориентированный бизнес характеризуется наличием непрерывно работающей системы, превращающей клиентов в покупателей. В таких компаниях все данные по продажам тщательно анализируются, что позволяет им выявить количественную взаимосвязь между разными типами потенциальных клиентов или покупателей и различными источниками. Они знают, где проходит золотая жила, и начинают раскопки именно там. Благодаря анализу данных вы сможете, например, выяснить, что клиент, нашедший вас по рекламе в «Лос-Анджелес тайме» и купивший у вас нечто за 50 долларов, согласно статистической вероятности, в течение следующего года совершит еще четыре или более покупок на сумму 100 долларов каждая, и еще четыре - в следующем году.

Грустно лишь то, что очень незначительное число компаний действительно так поступает. Каковы бы ни были причины (непонимание необходимости, незнание процессов, которые нужно использовать, или просто лень), большинство владельцев бизнеса так и не реализует целенаправленную стратегию, ориентированную на привлечение и конверсию наиболее вероятных клиентов и основанную на эмпирических (исторических) данных о прошлом опыте, позволяющим планировать рост бизнеса. Вот еще одна история - из тех времен, когда покупка крюгеррандов еще не была запрещена в Америке.

Однажды мне довелось работать в компании, занимавшейся продажей золотых, платиновых и серебряных слитков и монет. Мы с большой долей уверенности знали, что каждый четвертый потенциальный клиент, полученный благодаря нашей финансовой рассылке, станет покупателем примерно через два месяца - при условии проведения нами стратегических мероприятий по поддержанию контакта: как правило, это был звонок, за которым следовало письмо, и затем еще один звонок.

Мы также знали, что первая продажа в худшем случае все-таки принесет нам прогнозируемую минимальную прибыль, а из десяти первичных клиентов шесть - вернутся через несколько месяцев, чтобы совершить гораздо более крупную покупку, обеспечивая таким образом нашему бизнесу более высокий уровень будущей прибыли. Несмотря на консервативность наших прогнозов, они позволили нам предпринять определенные шаги, на которые мы не решились бы, не владея этой информацией, как то: наем новых сотрудников, вложение в переработку образовательной рассылки, приводящей к нам клиентов, или привлечение с помощью рассылки большего числа потенциальных клиентов для последующего преобразования их в покупателей.

Еще мы выяснили, что, переживая действительно удачные месяцы, мы могли рассчитывать на увеличение ожидаемой прибыли (что позволяло нам тратить больше, ведь теперь мы знали, что затраты окупятся в будущем). В те месяцы, когда чистый доход был особенно высок, мы организовывали медленно действующие, но «долгоиграющие» кампании по продвижению, запуская таким образом еще более мощный поток прибыли - на будущее.

Одним словом, мы много чего знали. И эти знания позволили нам рационализировать эту стратегию, избавив от элементов неуверенности, с которой сталкиваются очень многие компании.

Эффективная бизнес-стратегия не устаревает никогда. Напротив, она развивается и эволюционирует вместе с вашим бизнесом. Одной из составляющих разработки стратегии являются прогнозирование и

планирование следующей стадии успеха. Так ваш корабль спокойно продолжит свое плавание, невзирая на бури и шторма, терзающие флотилии конкурентов. Вернемся к истории с велосипедами.

Допустим, вы уже продали десять тысяч велосипедов в этом году, и пять из них - врачам. Не стоит на этом останавливаться. Не будет ли логичнее продать им еще что-то для хобби и отдыха, а возможно - и направить свое внимание в сторону продуктов для здоровья, спорта или здорового питания? Из первого вопроса вытекает второй: какие еще товары или услуги могут заинтересовать эту категорию покупателей? Если ваши клиенты - преимущественно представители медицинских профессий, они, скорее всего, выбирают

элитные товары и услуги: живопись, престижные туристические туры, спортивные автомобили или эксклюзивную мебель.

Ответив на эти вопросы, вы сможете выявить другие компании, предлагающие данные товары или услуги. Стоит ли организовывать с ними партнерство, «передавая» клиентов в обмен, скажем, на процент от прибыли или на ответные рекомендации? Или лучше сохранить за собой отношения, в построение которых вы вложили столько сил, и сделать предложение напрямую?

Единого решения не существует. Выбор будет полностью зависеть от конкретной ситуации в вашей компании и технических составляющих предложения товара или услуги, которые вы хотите добавить. Принятие решения - самая сложная задача. Но разве не стоит пойти на это испытание ради возможности ежегодно увеличивать прибыль вдвое, а может - и вчетверо? Вот в чем прелесть выигрышной стратегии!