После разработки стратегии вторым шагом в борьбе с неустойчивым объемом продаж является анализ жизнедеятельности вашего бизнеса. Большинство владельцев компаний не имеет представления о значении «деловой жизни» в долгосрочной перспективе. Они не анализируют ценность потенциальных клиентов и покупателей, получаемых из разных источников: реклама, рассылки, поисковые системы. Однако подобный анализ необходим, чтобы вывести бизнес из тупика. Вы не сможете двигаться ни вперед, ни вверх, пока не проанализируете, что сработало, а что - нет (в прошлом). Обратимся к примеру из жизни.

Однажды я консультировал группу врачей, специализирующихся на применении биологически идентичных (синтетических) гормонов в сфере красоты и омоложения. Медики периодически размещали рекламу в «Лос-Анджелес тайме», но однажды сняли объявление с публикации, заметив, что оно перестало приносить прибыль. Когда меня пригласили проанализировать ситуацию, баланс и отчетность, я поинтересовался, почему они перестали рекламировать свои услуги, когда вышли «в ноль». На что получил следующее объяснение: «Если мы отдадим 6 тысяч долларов за рекламу и заработаем всего 6 тысяч с продаж новым клиентам, мы только зря потратим деньги».

Тогда я произвел необходимые подсчеты, составил реальные прогнозы на основе истории лечения прошлых пациентов и, наконец, поинтересовался у своих клиентов, в чем состоит их стратегия. Услышав в ответ, что они просто хотят привлечь пациентов, я сообщил им, что такой подход неэффективен - стратегия должна быть основана на разных типах предлагаемых ими лечебных программ. Как выяснилось, они никогда раньше не рассматривали рекламу под этим углом.

Компания предлагала три основных лечебных курса: первый предполагал консультации ежемесячно, второй - ежеквартально и, наконец, третий - раз в полгода. Стоимость терапии для одного клиента составляла 10, 5 и 3 тысячи в год соответственно. Первичная консультация обходилась пациенту в 300 долларов. Потратив 6 тысяч долларов на рекламу, врачи полагали, что ничего не заработают, получив двадцать первичных клиентов/пациентов.

Однако, проанализировав данные, я пришел к иному выводу. Если мы разделим эти двадцать консультаций по трем видам лечебных программ, примерно шесть из них ежегодно будут приносить 10 тысяч долларов - по меньшей мере, в течение года, а может - и двух. В сумме это дает нам 60 тысяч в год - а это сто процентов прибыли, которую мы получим только с одной трети пациентов, так как реклама уже окупится - первичными консультациями. Еще шесть пациентов, выбравших вторую схему лечения (стоимостью 5 тысяч долларов в год), принесут нам еще 30 тысяч - значит, сумма будет уже 90. И, наконец, третья «шестерка» клиентов даст нам, по меньшей мере, еще 18 тысяч долларов (по три тысячи с каждого). Если предположить, что половина из них пожелает продлить лечение на следующий год, суммарная прибыль по третьему курсу составит 45 тысяч.

В итоге то, что мои клиенты называли «бесполезной рекламой», на самом деле приносило им примерно 135 тысяч долларов чистой прибыли ежегодно.

Теперь они увидели свою «рекламку» в «Лос-Анджелес тайме» в совершенно ином свете. Я продемонстрировал им, что объявление не следует снимать, пока реклама привлекает нужное количество пациентов в соответствующих категориях. Оно по-прежнему будет приносить прибыль год за годом. И это только одно объявление!

Такой «количественный» подход можно применять не только для анализа рекламы, но и того, где и что вы продаете, а также сопутствующих товаров, которые вы предлагаете (и продаете) покупателям после заключения сделки. Пока вы не проведете анализ того, что вы на самом деле уже знаете (но не отдаете себе в этом отчета), вы не сможете понять, куда лучше всего вложить деньги - не потратить, а именно вложить. Одним словом, любой предпринимаемый вами шаг должен быть стратегическим вложением в будущее - с учетом долгосрочных финансовых и стратегических выгод.

Итак, как узнать, на чем должен концентрироваться ваш торговый персонал? Если вы будете рассматривать только сегодняшний момент, то увидите лишь то, что они смогут заработать для вас завтра. А вся будущая прибыль останется за бортом - в виде так называемого «положительного айсберга».

Если бы я назвал айсберг «отрицательным», вы наверняка уже догадывались бы, о чем идет речь. Вспомните впередсмотрящего «Титаника», слишком поздно заметившего верхушку айсберга. «Положительный айсберг» представить так же просто - нужно только уделить время тому, чтобы разглядеть его потенциал. Когда перед вами возникает острая проблема, вы не осознаете, что, подойдя к решению с долгосрочных, стратегических позиций, можно превратить ее в постоянный источник огромной прибыли. В приведенном выше примере 6 тысяч долларов были лишь вершиной айсберга, по сравнению с прибылью, которую клиника получала с одной рекламы (а мои клиенты намеревались отказаться от нее, если бы я не показал им гигантский айсберг, скрывающийся под водой). Подсчитав окупаемость инвестиций (об этом понятии мы подробнее поговорим в главе 6), я выяснил, что реклама ежегодно приносила 2000 процентов прибыли - со скромного вложения в 6 тысяч долларов.

Компании не смогут воспользоваться этой информацией без точного и тщательного анализа своих данных. В этом нет ничего сложного. Тем не менее, почти ни одна компания из числа представителей малого и среднего бизнеса не делает этого. Рассмотрим еще один пример.

Когда-то я консультировал небольшую компанию, владеющую галереей игровых автоматов на калифорнийском побережье, в популярном у туристов месте, где располагалось несколько десятков небольших лавочек. Бегло проанализировав данные, я выяснил, что каждый посетитель оставлял в автомате примерно 5 долларов. Таким образом, семья из четырех человек принесла бы 20 долларов за одно посещение.

Учитывая эту информацию, мы отправились к владельцам магазинов, чтобы реализовать обезоруживающую своей простотой стратегию левереджа: мы предложили им выдавать сертификаты на пятьдесят центов бесплатной игры каждому, кто совершит покупку в их магазине, будь то хот-дог, воздушный шарик или змей, или кренделек на палочке. Владельцы магазинов приняли предложение на «ура» - ведь оно стимулировало клиентов совершить покупку и не стоило им ни цента!

Мы решили выдавать один сертификат в одни руки, оценив тот факт, что статистическая вероятность использования их всей семьей будет весьма высока. Таким образом, зная, что в среднем семья из четырех человек потратит на игру двадцать долларов, по нашим прогнозам, каждые четыре сертификата должны были приносить 18 долларов чистой прибыли. Именно так и получилось!

Цифры умеют говорить. Они могут рассказать практически все, что вы хотите знать, - надо только уметь спрашивать. Они расскажут вам, куда вложить деньги с долгосрочной перспективой роста, какие источники лучше использовать, если вам необходимо увеличить оборот прямо сейчас. А еще они сообщат вам, как найти стратегический баланс ваших действий в настоящем и будущем - но все это при условии, что вы научитесь их анализировать.