Для людей с преобладанием внутренней ре­ференции (для тех, кто принимает решения и оценивает себя, руководствуясь собствен­ным мнением)конкурсы как соревнование с другими далеко не всегда эффективны.

Но даже при преобладании в коллективе внешней референции (когда люди прини­мают решения и оценивают себя, отталкива­ясь от мнений окружающих) стоит поощрять тех сотрудников, которые пока не могут стать лучше всех, но достигли определенно­го прогресса по сравнению с самими собой вчерашними. Это может быть прогресс как в количественных показателях (объем про­даж или другие виды производительности),

U6

так и в качественных (резко повысившийся уровень клиентоориентированности).

Номинациями могут быть, допустим, «Лучший прогресс», «Лучший рост эффектив­ности» («The Most Improved» — если в компа­нии приняты формулировки на английском).

Этот тип конкурса позволит сделать то, чего не позволяют все остальные, — под­тянуть тех, кто, возможно, никогда не станет лучше других (и сам понимает это), но ста­рается и активно работает над собой. Очень важно культивировать следующий тезис: ты можешь стать лучшим не только по срав­нению с другими, но и по сравнению с са­мим собой. Даже если у тебя пока нет опыта, навыков и способностей стать самым-са- мым, ты в силах показать прогресс, и это ценится ничуть не меньше.

Помимо всего прочего, такие конкурсы устраняют вероятный источник негатива между абсолютными победителями и теми, кому пока это не дано, поскольку у них тоже

М7

появляется возможность заслужить при­знание.

Одним из хороших инструментов стиму­лирования вовлеченности сотрудника в та­кие конкурсы являются прогнозирование своего прогресса и обсуждение его с ру­ководителем. Так мы добиваемся того, что прогресс не воспринимается как случай­ный, а становится целью, к которой человек планомерно идет.

ПО ПРОВЕДЕНИЮ КОНКУРСОВ ИДЕЙ

щ