Характерной ошибкой при формировании профиля компетенций является учет только тех компетенций, которые определяют успеш­ное выполнение должностных обязанностей. Как правило, эти компетенции формулируют­ся и тщательно оцениваются, а затем... кан­дидат не вписывается в команду, игнорирует какие-то корпоративные правила и ценности и, не видя перспектив роста, уходит.

При формировании профиля нужно опи­сать компетенции, обусловленные четырьмя типами факторов:

1) Корпоративная культура и ценности — в идеале кандидат должен разделять корпоративные ценности и нормы,

в реальности — они хотя бы не долж­ны входить в противоречие с его соб­ственными.

Примеры:

• кандидат привык управлять в авто­ритарном стиле, а в компании при­нят демократический стиль — воз­никнет субкультура или конфликт

с подчиненными;

• кандидат очень чувствителен к со­блюдению формальной субордина­ции, а в компании принято обра­щение на «ты».

2) Особенности ближайшего окружения (коллектива, руководителя, подчи­ненных).

Примеры:

• если берем на работу руководителя, а в коллективе много новичков, его ключевая компетенция — настав-

ничество; если же берем на работу руководителя, а в коллективе много сильных и опытных звезд, то ключе­вой компетенцией будет лидерство;

• если берем помощника руководи­телю, который непредсказуем

и часто принимает решения спон­танно: например, может потребо­вать на завтра организовать ему командировку. Ключевыми ком­петенциями его помощника будут ориентация на результат, стрессо - устойчивость к цейтноту, умение быстро ориентироваться;

• если берем помощника руководи­телю, который любит все заранее планировать и действовать по пла­ну, то ключевыми компетенциями его помощника будут соблюдение процедур, обязательность, дисци-

плинированность, умение плани­ровать.

3) Цели и перспективы развития. В дан­ном случае речь идет о том, какие пер­спективы или их отсутствие ожидают человека в связи либо с должностным ростом, либо с ротациями, либо с раз­витием самой организации.

Примеры:

• берем на работу главного бухгал­тера филиала компании, который будет работать один. Сейчас во­прос о его лидерских качествах не поднимается, но через год в соответствии с бизнес-планом в бухгалтерии уже должно работать пять человек. Вывод: лидерский потенциал необходим;

берем на работу кадрового де­лопроизводителя, понимая, что в перспективе 3-4 лет ротации и роста не ожидается. Следова­тельно, нам нужен человек доста­точно консервативный, которого полностью удовлетворяет работа в данной сфере.

4) Функциональные обязанности. Здесь, наверное, комментарии не требуются.

Главное, что профиль компетенций — со­всем не то же самое, что описание долж­ностных обязанностей: последние отвечают на вопрос «Что человек должен делать?», а профиль компетенций — на вопрос «Ка­ким должен быть сотрудник, чтобы успешно исполнять свои должностные обязанности?».