Когда бизнес переживает тяжелые времена, всегда можно свести проблему к пере - или недоплате. Переплата, как правило, является результатом слишком большого количества фиксированных накладных расходов, не оправдывающих себя, что, в свою очередь, вытекает из отсутствия практики оценивания рентабельности инвестиций или неумения достичь ожидаемых показателей отдачи и извлечь максимум производительности для получения доходов. Если же вы платите слишком мало, ваши служащие, вероятно, не работают в полную силу.

Я расскажу вам, как можно решить обе проблемы. С точки зрения центра прибыли, информацию, которую вы почерпнули из четвертой главы, можно использовать для изменения способа компенсации ваших сотрудников. Организуйте систему оплаты таким образом, чтобы успех служащих был напрямую связан с успехом (или доходностью) компании. Так, если бизнес начнет расти, увеличится и размер компенсации, и наоборот - при снижении прибыли компании, оплата сотрудников станет меньше.

На практике это будет выглядеть так: вместо того, чтобы платить продавцу 3 тысячи долларов в месяц, платите ему 2 тысячи фиксировано плюс процент с продаж или премию за каждого клиента сверх установленной дневной нормы. Разумеется, ваше предложение должно быть справедливым и учитывать потребности сотрудника, иначе вы не только не обеспечите необходимую мотивацию, но и спровоцируете страх, неуверенность и ощущения бессилия, что всегда негативно сказывается на продуктивности. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы ваше компенсационное предложение обеспечивало положительный стимул и выражало вашу поддержку.

Используя систему поощрительных вознаграждений, вы заметите, что расходы сразу станут меньше. Однако чем больше вы платите, тем больше продаете, а значит, и получаете больше прибыли. Вывод: не платите за работу - платите за результат.

Приведу конкретные примеры. Руководители фирм, торгующих драгоценными камнями, поощряют редкими экземплярами ведущих продавцов (или их жен), автодилеры предлагают роскошные автомобили (вроде Мерседес 550SL) лучшим продавцам квартала, авиалинии дарят сотрудникам полностью или частично оплаченные путешествия. Такие поощрения-стимулы импонируют получателям, ведь они выбрали работу в соответствующей отрасли, потому что их привлекают драгоценные камни, дорогие автомобили или путешествия.

Чтобы решить проблему накладных расходов, можно использовать концепцию совместных предприятий или эффективных партнерств, которой мы уже касались в главе 3 и рассмотрим подробнее в главе 10. Помните ортопеда, который арендовал помещение в клинике терапии сна? А бизнесмена, отправившегося в Индонезию и Малайзию в поисках партнеров - производителей мотоциклов? Эти примеры - всего лишь капля в огромном море способов превратить расходы в прибыль.

Образуя стратегические союзы (я часто называю эту стратегию «партнерство или смерть»), вы вдохнете новую жизнь в устаревшую идею сотрудничества, расширив и углубив потенциал компании. Это не просто модное веяние - это абсолютно новый способ организации бизнеса, и он уже стал общеупотребительным. Предлагаю вам взглянуть на некоторые факты, которые дадут вам представление о популярности стратегических союзов:

■ Более 20% всей прибыли, получаемой сегодня двумя тысячами ведущих

американских и европейских компаний, приносят стратегические

союзы.

■ Количество партнерских союзов увеличивается на 20% ежегодно, при

этом каждый год появляется около 10 тысяч крупных бизнес-альянсов.

Примеры стратегических союзов окружают нас повсюду. Банк, расположенный в гастрономе, рестораны быстрого питания - в крупных торговых центрах, реклама чипсов, призывающая нас запить их холодной колой. В каждом из этих случаев обе стороны извлекают огромную выгоду, получая дополнительную рекламу и сокращая расходы на нее.

Главное преимущество таких союзов - возможность получить прибыль, не вкладывая наличных и ничем не рискуя (при условии грамотного подхода). Нет более надежного способа помешать расходам «съесть» вашу прибыль, чем просто исключить необходимость начальных вложений. Позвольте мне проиллюстрировать эту мысль следующим примером.

Однажды среди слушателей одной из моих программ присутствовал мануальный терапевт, увлеченно воспринимавший все мои предложения, и покинувший семинар с твердым намерением применить полученные знания на практике. Его дом располагался рядом с крупным лесным заповедником, и каждый год лесничие нанимали людей для уборки сосновых иголок, осыпавшихся с деревьев. Наш герой выяснил, что, превратив сосновые иглы в мульчу, можно получить превосходное удобрение. К счастью, он оказался первым в округе, кто провел эту параллель, - и, что еще важнее, начал действовать.

Он нашел транспортную фирму, грузовики которой проезжали заповедник, доставляя свои грузы, и предложил им следующее: они будут собирать и привозить ему иголки, но без предварительной оплаты, а за процент с прибыли, которую он предполагал получить в результате. Кроме того, он нашел большую пустовавшую стоянку для подержанных автомобилей и договорился с владельцем о ее использовании - опять же, без предварительной оплаты, просто пообещав долю в будущей прибыли.

После этого наш хиропратик отправился в управление заповедника и предложил самую низкую цену - по сравнению со всеми компаниями, которые предлагали свои услуги по уборке сосновых игл. На самом деле, он предложил цену в два раза ниже, получил согласие, направил транспортную компанию собирать иголки, доставляя их на пустовавшую стоянку, переработал их в мульчу и - заработал 300 тысяч долларов за первый год существования гениально подобранного им тройного союза. И все это - без рискованных первоначальных вложений в своих партнеров. В этом и есть вся прелесть эффективного партнерства!