Изменение конфигурации брендов с точки зрения их ценности не придает им бесконечной гибкости и эластичности. Они точно так же подвержены опаснос­тям чрезмерной размытости или неопределенности, как и раньше. Гот же самый Olay иллюстрирует последствия плохо продуманного воплощения. В 1999 году, пока компания готовила Total Effects к выпуску, она выступила под брендом Olay с крупной инициативой в декоративной косметике. Начавшись в Европе, программа потребовала огромного плана маркетинговой поддержки, стоившего сотни миллионов долларов... и не вызвала никакой реакции у покупателей.

Оглядываясь назад, команда бренда обнаружила недостатки проекта де­коративной косметики. Эта инициатива, к примеру, не была связана с ассоци­ациями, на которых строился бренд. Вместо того чтобы предлагать современ­нейшие продукты по уходу за кожей, которых ожидали от Olay покупатели, проект вышел на рынок с вторичной, уже опробованной другими технологи­ей. На самом деле рецептура продукта не включала даже защиту от ультра­фиолетовых лучей или ингредиентов, направленных на предотвращение старения. Попытки перепозиционировать кампанию завели бренд еще даль­ше, вызвав к жизни «декоративные» тексты и образы по образцу Revlon. Результат не был полной катастрофой, но дорогостоящая инициатива не выполнила поставленных целей и была снята с магазинных полок.

Урок этой истории сегодня совершенно ясен: бренд надо культивировать и расширять органично, оставаясь в рамках представлений и мнений покупа­телей об этом бренде. Расширение линий и отдельные проекты следует тща­тельно опробовать и планировать. Дисциплина остается здесь крайне необхо­димым качеством. Это означает, как указывает Джим Стенджел сотрудник, отвечающий за глобальный маркетинг, что на самом деле концепция брен­да осталась для P&G совершенно неизменной и не поддавалась произволь­ному расширению.

В то же время концепция значительно видоизменила представления внут­ри самой компании в отношении ее брендов и их потенциала. «Мы всегда задумывались о том, что же именно отличает наши бренды. Это было нашим наследием на протяжении десятилетий, — замечает Стенджел. — Мне кажет­ся, по мере того как наши бренды становились крупнее и приобретали раз­личные измерения, мы начали более глубоко задумываться об их ценности и о том, что они означают для наших покупателей»37.

Как и на других этапах эволюции брендов в P&G, изучение правил, касающихся ценности бренда, представляло собой интенсивный процесс, связанный со значительным числом экспериментов и целым рядом ошибок. На самом деле, как признавал Стенджел, на ранних этапах осознания этой концепции компания, скорее всего, получила больше негативного опыта, чем позитивного: «Мы упустили немало возможностей из-за недостаточно широкого и творческого понимания наших брендов». Тем не менее P&G постоянно училась, утверждает он, и в процессе накопления знаний выра­ботала новый действенный набор инструментов для построения и перепо­зиционирования своих брендов.