В XXI веке традиционная иерархичная фирма не будет для нас пробле­мой, потому что ее не будет как таковой. Новые организации будут гете- рархичными, то есть состоящими из многих иерархий различного вида.73

В действительности все компании имеют три пересекающиеся си­стемы - должностей, процессов и профессий.74 Должностная структу­ра - это список ваших контактов с адресами и телефонами. Профес­сиональная структура - это люди и их знания, а структура процессов - это отображение того, что же происходит на самом деле. Любой чело­век в организации может быть включен в каждую из вышеперечис­ленных структур, но по-разному. Должностная структура отображе­на в нашей органиграмме. Структура процессов - это границы, кото­рые разделяют виды деятельности и проекты. Профессиональная структура намного беспорядочнее и зависит от квалификации людей, разбросанных по всей организации, и, что важно, не может регулиро­ваться формальными и юридическими отношениями.

Исторической ошибкой было признавать только должностную структуру. Высшее руководство управляет этой структурой, контро­лирует все самые важные процессы и проекты, а профессиональные знания считаются архиважными. Многие компании по-прежнему заб­луждаются. Типичный начальник в любой организации, вне зависи­мости от ее местоположения в иерархии, одержим стремлением все знать и контролировать и, считая, что люди глупы и могут выполнять только самую простую работу, создает суперсложные организацион­ные структуры.

Сегодня нам нужно превратить все сложное в простое. Джек Уэлш назвал бюрократию «Дракулой организационной структуры». Сколько бы мы с ней ни боролись, бюрократия всегда возвращается, чтобы пре­следовать нас. Так что нам придется вбить ей в сердце осиновый кол.

Перед лицом все усложняющегося ландшафта знаний нам необ­ходимо укреплять профессиональную структуру и структуру про­цессов. Фирмам нужны более сильные руководители проектов, так же, как и интеллектуальные чемпионы с достаточно высоким поло­жением в организации. При этом ни одна из этих структур не долж­на доминировать. Если действие будет вести за собой всю систему, результатом станет спецократия[141]. Если мы позволим знанию стать единственным организующим принципом, то результирующей структурой станет меритократия[142].

Сегодня господство одной из структур приводит к тому, что все эти «кратии» сходят с ума.[143] Все три системы современной фирмы должны сосуществовать, но только в нашей голове. И последнее заме­чание исключительно важно. Фанки-модель - это не трехмерная мат­рица. Мы не сможем решить проблему, просто передвигая клеточки и стрелочки. Фанки-модель - это мировосприятие, философия. И мы говорим не об организации без верхушки. Альтернатива иерархии - не без-архия. У менеджмента остается ведущая роль. Но менеджеры - уже не единственные актеры-звезды в постановке.

Вопрос: можно ли где-нибудь увидеть компанию, успешно исполь­зующую фанки-модель? Двое наших коллег недавно изучали датскую компанию Oticon, производящую слуховые аппараты.75 Годовой обо­рот примерно $100 млн, 1000 сотрудников, 90% продаж на экспорт. Oticon организована по принципу «спагетти». Прямо как в кастрюле с макаронами, в организации царит беспорядок и хаос, но вы всегда можете вытащить одну макаронину и найти ее конец и начало. Каж­дый человек в фирме делает свое дело. Каждый сотрудник работает на определенном проекте, специалист в определенной области, знает, с кем он работает. Вы являетесь кем-то. Вы делаете что-то. Вы что-то знаете. Проекты составляют в Oticon’e modus operandi[144]. В компа­нии каждую минуту разрабатываются примерно 90 проектов. Узко­специализированные профессии выступают в качестве отдельных фун­кциональных организаций, где накапливаются профессиональные зна-

Ния и опыт. Компания предоставляет широкие возможности для про­фессионального роста всех сотрудников. Вместо того, чтобы подби­рать людей под существующие позиции, Ойсоп пытается подобрать работу под людей. Успешно? Скоро исполнится 10 лет, как фирма уп­равляется по принципу «спагетти», и это одна из самых прибыльных компаний в отрасли.