В то же самое время, когда P&G пыталась закрепиться в Латинской Америке, она построила завод по производству синтетических моющих средств в Ве­ликобритании в расчете на внутренний спрос и экспорт в Бельгию. Успех этого предприятия позволил компании догнать Unilever, которая, хотя и опоздала к началу революции моющих средств, была лидером в данной категории продуктов на рынке Великобритании. Лингл имел намерение продвигаться дальше в континентальную Европу, и в 1954 году, благодаря его случагшому знакомству с главой парижского филиала компании J. Р. Morgan, P&G обрела свой первый плацдарм на континенте. Контактируя с сотрудниками J. Р. Morgan, Лингл узнал также, что компании Unilever, не­давно построившей завод по производству синтетических моющих средств во Франции, не хватало мощностей для удовлетворения спроса. Еще он узнал, что близкая к банкротству мыловаренная компания Fournier-Ferrier, нахо­дившаяся в Марселе, в свое время начала строить новый завод по производст­ву синтетических моющих средств, но не завершила строительство из-за нехватки финансирования. Лингл знал, что Дюпри никогда не разрешил бы приобрести этот завод напрямую. Но при поддержке Макэлроя Лингл впол­не мог убедить Дюпри на сделку, по которой P&G арендовала бы этот завод у Fournier-Ferrier на пять лет с правом последующего выкупа.

В течение этого времени P&G производила бы и продавала Tide на французском рынке34. Начало французского проекта было блестящим, и Tide занял 15% местного рынка в течение первого года продаж. Еще большую популярность приобрел бренд Вогшх, новое малопенящееся моющее средство, разработанное для французских стиральных машин. Когда объем продаж вырос, P&G построила второй завод под Парижем и начала экспорт в Италию33. Успех экспорта P&G в страны Западной Европы подвел компанию к решению построить новые заводы по производству синтетических моющих средств в Бельгии (1955) и Италии (1958).

Западная Германия, которая к концу 1950-х годов явила собой «европей­ское экономическое чудо» и послужила движущей силой при создании Европейского экономического сообщества (ЕЭС), стала следующим логи­ческим шагом. В этой стране, однако, уже имелся мощный местный конку­рент в лице компании Henkel A. G. До войны обе компании сотрудничали в разработке синтетических моющих средств, и P&G лицензировала патен­ты Henkel. После войны стороны возобновили соглашение о технологичес­ком обмене на несколько изменившихся принципах. Henkel стремилась не допустить P8cG на немецкий рынок, тогда как P&G обязывалась относиться с уважением к исследовательскому потенциалу Henkel и хотела получить право первого выбора в отношении всех новых технологий, которые Henkel могла разработать в будущем. Но к концу 1950-х годов многопрофильная P&G уже могла предложить к продаже не только мыло, жиры и синтетические моющие средства, а перспектива заполучить изобильный рынок с 40 милли­онами немецких потребителей была слишком соблазнительной, чтобы от нее отказаться. Компания также предвидела возможную интеграцию этого реги­она в ЕЭС. Стремясь проявить себя жизнеспособным конкурентом на евро­пейском рынке, Procter & Gamble вряд ли могла позволить себе отказаться от видов на Западную Германию.

В 1960 году P&G прекратила технологический обмен с Henkel и добилась согласия фирмы Rei-YVerke A. G., производителя мыла и слабых моющих средств, стать местным сбытовым агентом P&G. Одним из условий сделки было право P&G приобрести фирму Rei-YVerke в течение пятилетнего сро­ка, что и было осуществлено в 1965 году. Rei-YVerke поначалу запустила на пробный рынок бренды Camay, Spic and Span, а также кондиционер для белья Lenor наряду со своими собственными продуктами. Вскоре после вступления в партнерство с Rei-YVerke P&G объявила о своих планах стро­ительства нового завода по производству сильного моющего средства Dash. Принятие компанией столь нетипичного для нее решения о строительстве мощностей до того, как определился спрос на продукт, было очевидным знаком того, что она делает ставку на западногерманский рынок36.

К началу 1960-х годов присутствие Procter & Gamble на западноевропей­ском рынке постоянно росло, и компания использовала этот регион как стартовую площадку для дальнейшего расширения. В 1956 году она закры­ла экспортное представительство Хедли в Лондоне и открыла новый офис в Женеве для координации экспортных операций на более мелких рынках

Европы, Северной Африки и Ближнего Востока. По мере роста объемов экспорта компания иногда открывала офисы по продажам на местах и размещала производственные заказы среди своих местных партнеров. На следующем этапе развития своего бизнеса P&G стала предпочитать приоб­ретение зарубежных активов в полную собственность, но изредка заклю­чала соглашения и о совместных предприятиях. Компания стремилась к получению контрольных пакетов акций, но иногда соглашалась и на пари­тетные условия участия в капитале. Первое такое совместное предприятие было основано в Ираке в 1959 году, и почти сразу после этого аналогичные соглашения были заключены в Ливане и Саудовской Аравии37.

В 1962 году Лингл, так же как и его друг и начальник Макэлрой когда - то, взял отпуск для работы в Вашингтоне с Агентством международного развития, а затем с Национальным управлением по аэронавтике и исследо­ванию космического пространства (NASA). После возвращения в 1964 году Лингл обнаружил, что Моргене меньше заинтересован в дальнейшем меж­дународном расширении компании; вместо этого он предпочел усилить контроль над операциями на уже занятых рынках. «Я был твердо убежден, что мы должны двигаться вперед постепенно», — объяснял Моргене впос­ледствии3*. Пока Лингл отсутствовал, Моргене разбил международное от­деление на четыре независимых отделения: Азии и Латинской Америки; Британии, Канады и Скандинавии; общего рынка; экспорта и специальных операций. Каждое вновь созданное отделение подчинялось одному из вице - президентов, полностью отвечавшему за его деятельность. Компания скон­центрировалась на повышении эффективности своей работы в указанных областях и на выращивании местных руководящих кадров, при этом от­носясь к выходу на новые рынки более осмотрительно.

Комплектование зарубежных филиалов персоналом представляло по­стоянную проблему. Поскольку Моргене был в первую очередь сосредоточен на развитии и диверсификации внутреннего бизнеса, то Линглу «приходилось буквально драться за каждого толкового работника», как вспоминал Чак Фуллграф. Уильям Гурганус, преемник Лингла с 1969 года, сталкивался с аналогичными проблемами. К середине 1970-х годов, однако, подготовка местных европейских кадров существенно улучшилась. В частности, Дирк Ягер, который стал одним из высших руководителей компании в 1999 году, в то время был заместителем руководителя в Нидерландах. Среди талант­ливых менеджеров по рекламе были Харальд Айнсманн в Германии, Хорхе Монтойя в Испании, а также Майкл Аллен, впоследствии ставший вице - президентом английского подразделения компании39.