Силы, реформирующие бизнес, обычно незаметны и действуют как бы на заднем плане. Многие изменения, имевшие место в ходе дотком-революции, повлияли на отрасль ИТ сильнее, чем предпо­лагалось. Джеффри Мур в своей книге «Living on the Fault Line» ха­рактеризует действие этих сил как последовательность переноса акцентов с тех факторов, которые на протяжении долгого времени были главными в процессе создания стоимости, а не вторичными или периферийными.

Одно из главных изменений — перенос акцента с активов на информацию — подразумевает, что информация часто оказывается более ценной. В рамках этих новых, расширенных возможностей обладание важными сведениями, например, о вариантах покупки или продажи определенного товара, скорее всего, принесет намно­го большую выгоду, чем обладание самим активом. Прибыль от таких транзакций может оказаться выше, чем от традиционных, подразумевающих реальное обладание товаром. Однако для дости­жения успеха необходимы очень хорошие информационные систе­мы, обеспечивающие своевременное представление информации, критически важной для принятия решений, — эту проблему многие организации не решили до сих пор.

Результаты недавнего опроса более чем 500 генеральных дирек­торов и директоров по информационным технологиям, проведен­ного журналом CIO Magazine, еще раз подтвердили стремление к эф­фективности и реализации новшеств. В качестве ключевых показате­лей, на которые, согласно прогнозам, должны существенно влиять информационные технологии, были названы эффективность, произ­водительность и обеспечение реализации инноваций (рис. 1.3).

«Список желаний» генеральных директоров и директоров
по информационным технологиям

5. Повышение степени удовлетворенности внешних клиентов

6. Обеспечение соблюдения юридических и административных требований

7. Обеспечение возможности осуществления глобальных операций

Рис. 1.3. Развитие за счет инноваций — «Список желаний» генеральных директоров и директоров по информационным технологиям

Иными словами, для того чтобы компания могла оставаться конку­рентоспособной, ИТ-отдел должен заблаговременно прогнозировать появление новых возможностей для бизнеса и применять техноло­гии, обеспечивающие их реализацию.

Для выполнения этого требования необходимо, чтобы компания могла адаптировать свои бизнес-процессы намного быстрее, чем раньше. Точно так же несколько десятилетий назад предприятия старались сократить время исполнения процессов для сохранения конкурентоспособности.

Теперь, благодаря технологическому прогрессу и бизнес-при­ложениям, работающим в реальном времени, операционные про­цессы выполняются в течение нескольких минут или даже за доли секунды, в зависимости от обстоятельств. Дальнейшее ускорение уже не обеспечивало бы существенных преимуществ большинству компаний, а потому эта задача уже не включается в комплекс задач, требующих решения. Тем не менее многие организации пытаются уменьшить время адаптации бизнес-процессов к изменениям рын­ков и новым требованиям клиентов и сделать ее более простой, ведь вследствие неоднородности корпоративных ИТ-систем этот процесс часто оказывается чрезмерно длительным и трудоемким. В случае успеха их конкурентные преимущества, несомненно, возрастут.

Но почему способность к быстрой адаптации существующих бизнес-процессов или реализации новых столь важна с точки зре­ния внедрения новшеств и удержания позиции на рынке? Модель второстепенных и основополагающих процессов, предложенная

Джеффри Муром в книге «Living on the Fault Line», является своего рода ключом к разгадке.

Типичная проблема, с которой сталкиваются компании, в том числе из ИТ-отрасли, состоит в том, что на основные операции они тратят слишком мало времени, а на те, что обеспечивают контекст, — слишком много. Процессы считаются основополагающими (core), если их результат непосредственно влияет на конкурентоспособность и позволяет добиться стойкой дифференциации, то есть создать стоимость, за которую клиенты согласны платить. Все прочие дей­ствия, не затрагивающие эти аспекты, считаются контекстом, долж­ны выполняться стандартным образом и обеспечивать в первую очередь эффективность. Поскольку такие второстепенные процессы не добавляют конкурентных преимуществ, не нужна и их дальнейшая дифференциация: даже если они будут выполняться очень хорошо, никакой выгоды не принесут. Можно выразиться иначе: второсте­пенные процессы создают некоторую стоимость, но не конкурентные преимущества, и поэтому более всего подходят для передачи на аутсорсинг; в таком случае удастся избежать ситуации, когда значи­тельная часть ресурсов тратится именно на них.

Однако следует помнить, что — в зависимости от специализа­ции — деятельность, которая для одной компании является основ­ной. для другой вполне может быть второстепенной.

И основополагающие, и второстепенные задачи критически важны для достижения высокой производительности. Необходимо выделять процессы, обеспечивающие стойкую дифференциацию и привлекательность для клиентов. Поэтому следует разобраться, от­куда появляется большинство второстепенных процессов.

На современных рынках сама технология часто служит базисом для дифференциации предприятий, причем подражать стало намно­го проще, чем раньше. Кроме того, со временем основополагающий процесс может превратиться во второстепенный просто из-за того, что конкуренты скопируют продукт или сервис, которые уже не будут визитной карточкой компании, поскольку станут предлагать­ся другими. Так или иначе, усилия, затрачиваемые на основную деятельность с целью обеспечения дифференциации, со временем приводят к контекстным операциям. Кроме того, основополагаю­щие процессы обычно являются заказными, они слишком сложны, чтобы поддерживать их после превращения во второстепенные, и создают значительно меньшую стоимость. Логичный способ со­кращения объема второстепенных процессов — передача их тому, для кого они являются основными, то есть на аутсорсинг провайде­ру, специализирующемуся на выполнении подобных операций. Это позволит высвободить финасовые средства и другие ресурсы для работ, которые оказывают непосредственное влияние на реализацию

новшеств или поддержку существующих ключевых различий. Напри­мер, компании, передающие на аутсорсинг провайдерам, частично или даже полностью, свои производственные операции (это харак­терно для поставщиков мобильных телефонов, портативных компью­теров и телевизоров, а также для автомобильной промышленности), могут сосредоточиться на проблемах НИОКР, маркетинга и т. п.

Однако, как показывают результаты недавних опросов, реорга­низация существующих комплексов (в противовес созданию новых систем с нуля), позволяет реализовать множество инноваций. И в этом случае процессы, уже перешедшие в разряд второстепенных, снова могут стать основными. Такой цикл представлен на рис. 1.4.

Описанный жизненный цикл вполне наглядно показывает, что способность быстро адаптировать бизнес-процессы к изменяющим­ся условиям рынка является необходимым преимуществом в конку­рентной борьбе. Если жизненный цикл основополагающих и второ­степенных процессов и те выгоды, которые приносят информацион­ные технологии, рассмотреть в комплексе, то легко заметить, что ключевой проблемой становится управление сразу двумя аспектами жизненного цикла (рис. 1.5).

«Список желаний» генеральных директоров и директоров
по информационным технологиям

5. Повышение степени удовлетворенности внешних клиентов

6. Обеспечение соблюдения юридических и административных требований

Рис. 1.5. Потребность в одновременном управлении эффективностью и развитием

В рассматриваемом контексте программный пакет бизнес-при­ложений, обеспечивающий реализацию бизнес-процессов и представ­ление необходимой информации, является важнейшим «строитель­ным компонентом» — он помогает организациям решать текущие задачи и готовиться к будущим. Обеспечить высокую эффективность повседневных операций чрезвычайно важно: когда решается задача поиска и реализации возможностей для создания новой стоимости, этот фактор оказывается ключевым при внедрении инноваций за счет высвобождения фондов и ресурсов. Процессы, поддержива­ющие новые инициативы, которые обеспечивают внедрение нов­шеств, освоение неиспользуемых рынков или недавно созданных продуктов, требуют увеличения инвестиций. Организации вклады­вают огромные средства в существующие разрозненные, пусть даже лучшие в своих категориях, решения для поддержки ежедневной работы. Многие упорно стремятся реализовать, развернуть и предо­ставить эти решения конечным пользователям, чтобы обеспечить достаточную рентабельность своих инвестиций и направить средства в те направления, где инновационные процессы смогут лучше всего развиваться и совершенствоваться. Непрерывное развитие как соб-

ственных, так и приобретенных программных пакетов приводит появлению неоднородных ИТ-систем. Поскольку эти системы со­вместить очень трудно, их интеграция требует больших затрат, а значит, получить полное предствление о состоянии дел в компании оказывается практически невозможно. Отсутствие глубокого систе­матического анализа порождает множество проблем самого разно­го характера — от неэффективности повседневных операций до несоблюдения юридических норм и замедления темпов роста. Се­годня организации ведут себя более осторожно, тщательно взвеши­вая все «за» и «против» новых инвестиций в ИТ, и вместо того, чтобы втягиваться во многомиллионные проекты, рассчитанные на несколько лет, они отдают предпочтение более ясным тактическим инициативам, которые позволяют быстрее получить выгоду и уско­рить возврат вложенных средств.

Для улучшения ситуации организация должна подобрать надеж­ного поставщика программного обеспечения и развернуть у себя гибкую технологическую платформу, которая обеспечивала бы нуж­ную скорость компоновки приложений. Для быстрой адаптации к изменениям необходим высокий уровень понимания бизнеса без ограничения гибкости, так как впоследствии требования могут стать другими. Располагая такой архитектурой, предприятия смогут создавать интегрированные приложения на основе существующих сервисов, что позволит использовать возможности рынка, не забо­тясь о том, как эти сервисы будут реализованы. Предусмотрено по­вторное применение существующих приложений и компонентов, с тем чтобы сократить время разработки и развертывания, а кроме того — уменьшить затраты. Таким решением следующего поколения является созданное на базе платформы SAP NetWeaver решение SAP ERP с его сервисно-ориентированной архитектурой предприятия.

В связи с вышеизложенным возникает несколько вопросов:

► Чем следующее поколение ERP-систем отличается от традици­онных ERP-систем и таких концепций, как СОА предприятия?

► Каким образом новейшие ERP-системы, подобные SAP ERP, могут стать главным помощником организаций в решении сложнейших задач?

► Какие ключевые бизнес-сценарии и бизнес-процессы позволя­ют повысить эффективность повседневных операций и способ­ствуют реализации новшеств?

► Что представляют собой типичные планы реализации SAP ERP?

► Каким образом некоторые компании переходили на использо­вание SAP ERP и насколько выгоден такой переход?

Ответы на эти и другие вопросы читатель найдет в последующих главах.