v

А отя у меня репутация человека, ориентированного, прежде все - ^ го, на продукцию, я испытываю большое уважение к финан­сам. В конце концов, мой отец был швейцарским банкиром, и можно сказать, что финансы в моих генах (хотя я никогда не был достаточ­но консервативен для банкира, особенно для швейцарского). 11о у меня есть сильное ощущение, что финансовую сторону работы компании нужно реформировать. Сейчас финансисты слишком озабочены тем, чтобы все жестко контролировать.

Уолл-стрит обожает компании, в которых жесткий финансовый кон­троль: чем жестче, тем лучше. Может быть, это происходит потому, что финансовые аналитики скрытые мазохисты (я давно это подозревал: «Подожди, дорогая, я только надену на себя что-нибудь замечательно неудобное!»). Может быть, они верят, что жесткий контроль всегда со­кращает неоправданные расходы? Если верно последнее, то они заб­луждаются.

Жесткий контроль вредит по двум причинам. Например, он может поставить под угрозу способность компании использовать большие возможности. Когда я работал в европейском отделении компании Ford, одна из наших моделей потерпела неудачу, потому что у нее не было

кассетного магнитофона, который тогда был последним словом техни­ки. І іужно было потратить всего 40 000 долл, (именно столько стоила разработка и установка магнитофона) для того, чтобы защитить 8-мил­лионный бизнес, но финансовый отдел уперся...

Второй момент более тонкий. Поскольку показатели основаны на практике прошлых лет, финансовый контроль увековечивает статус-кво. Он создает ложное ощущение упорядоченности и предсказуемости. Бу­дущее представляется линейной экстраполяцией настоящего, и поэто­му менеджеры говорят такие прямолинейные «левополушарные» глу - иости, как: «Такого просто не может случиться, потому что не предус­мотрено нашим пятилетним планом».

В тяжелой ситуации жесткий финансовый контроль тоже плохой помощник, как мы обнаружили в корпорации Chrysler, когда пытались добиться экономии средств. Подразделения нашей компании получи­ли широкие полномочия для того, чтобы найти способ сократить свои расходы на 10%. Вот один из моих любимых примеров «творческого подхода» к решению этой задачи.

Один из младших менеджеров в каком-то из отделов обратил вни­мание на расходы, которые мы несли, оплачивая то, что мы стыдливо называли «гигиенической бумагой», туалетную бумагу и бумажные полотенца. Помешанный на контроле «левополушарный» энтузиаст немедленно предложил сократить расходы на покупку бумаги на 10%.

1 Іетрудносебе представить реакцию сотрудников компании: «Я что, должен на 10% реже ходить в туалет?»

К счастью, молодые сотрудники нашей компании действительно были творческими людьми. Они рассчитали, что если гигиеническая бумага будет закупаться в том же объеме, но не отдельными подразде­лениями, а консолидировано для всей компании, оптом, мы сможем на этом сэкономить не К), а все 50%. Самое ценное, что при этом люди смогут пользоваться туалетом так часто, как им нужно!

Если контроль слишком слабый, это, конечно, приведет к хаосу, но если контроль слишком жесткий, его результатом будет застой. Если вы учтете при этом нефинансовые показатели и затраты, «экономия» бла­годаря жесткому финансовому контролю окажется просто иллюзией.

В 70-х годах в европейском представительстве компании Ford мы, к сожалению, работали в организации, где гайки были закручены слиш­ком туго. Я помню, как мне приходилось сидеть на совещаниях, где все запросы на использование дополнительных финансовых средств со всей «империи компании Ford», переплетенные в толстенные черные папки, один за другим рассматривались под «финансовым микроско­пом», одобрялись, отвергались или отправлялись в чистилище с резо­люцией: «Нам нужна дополнительная информация по этому вопросу перед тем, как мы примем решение».

Даже самый мелкий запрос рассматривался с максимальной дотош­ностью.

Итак, пример А. Из автомобиля представителя компании Ford была украдена фотокамера «Поляроид» стоимостью 25 долл. Вопрос, кото­рый должен решить высокий суд: нужно ли ее заменить? Было прове­дено такое расследование:

Вопрос. А разве наша компания предоставляет фотокамеры?

Ответ: Да, для того, чтобы сотрудники, ответственные за выполне­ние гарантийных обязательств, могли, приехав к дилеру, проверить и подтвердить, что действительно сломалась определенная деталь или было порвано сидение, и, таким образом, предотвратить мошенниче­ство.

В: Кто оплачивает фотопленку?

О: Компания, потому что это обходиться дешевле, чем доставка сло­мавшихся деталей на завод.

В: Каким образом можно проверить, не используют ли представи­тели компании эти камеры в выходные дни для того, чтобы фотогра­фировать свои семьи?

О: Мы это не проверяем. Мы говорим им, чтобы они так не поступа­ли, и не думаем, что здесь есть проблема.

В: А мы вообще это можем контролировать? Подсчитывается ли, сколько израсходовано пленки? Почему нет? Сколько фотопленки положено в течение недели одному представителю? Кто это проверя­ет? Кто ведет учет пленки?

Сникнув под этим градом вопросов, менеджер, который подал за­прос, удалился, пообещав вернуться через несколько месяцев с деталь­ными ответами на них и планом всеобъемлющей системы учета расхо­дования пленки на каждую фотокамеру в течение недели.

Стоит ли говорить, что все это мероприятие было полным идиотиз­мом?

11а самом деле нужно было задать такой вопрос: сколько драгоцен­ного времени высшего руководства компании было выброшено впус­тую на обсуждение покупки фотокамеры, которая стоит всего 25 долл.? Почему топ-менеджмент второй в мире по объему операций автомо­бильной компании, отвечающий за 10-миллиардный бюджет (в то вре­мя), тратит свои усилия на такій' пустяки? Сколько времени клерки потратят на то, чтобы написать и разослать новые циркуляры? И что произойдет с тем бедным сотрудником, который предложил использо­вать фотокамеры? Его тогда посетило вдохновение, но услышит ли от него Ford когда-нибудь еще одно предложение? Маловероятно.

Значит ли это, что руководители не должны контролировать под­чиненных? Насколько можно ослаблять контроль, чтобы это не при­вело к его отсутствию по существу? Где заканчиваются преимущества от предоставления сотрудникам права на проявление личной инициа­тивы и появляются расточительство и злоупотребления? Увы, универ­сального рецепта нет, и большинство организаций склюняются к двум крайностям: контроль или неоправданно жесткий, или его нет вообще.

Можно я вам расскажу притчу?

Представьте себе живописную картину: загородный дом с плаватель­ным бассейном, мама, папа и их сынишка Джонни, которого родители пытаются научить плавать.

Джонни уже умеет делать все нужные движения и может переплыть бассейн, но только если ему помогают мама и пана. Я сказал помогают? Они держат его на помочах (они привязаны к его лодыжкам и запясть­ям). еще одна страховочная веревка пропущена под животом. Он вы­глядит так, будто его запрягли. Папа и мама ходят взад и вперед вдоль бассейна, как будто пытаются сетью выудить из него мальчика покруп­нее. Это, конечно, несовершенная система, но они сами ее придумали.

И вот однажды папа, посмотрев через забор, обнаруживает (вот это да!): соседский мальчишка плавает в бассейне без всякой страховки и помощи без ремней, крюков, помочей, совершенно самостоятельно. Плюс он плещется и кувыркается в воде. Последний раз папа видел такое в блок-бастере «Русалочка».

Как же у соседского мальчишки все это получается? Мама и папа этого не знают, но решаются на эксперимент. Они снимают с Джонни всю «сбрую», подводят его к глубокой части бассейна и бросают в воду. Он тонет.

Ужаснувшись, они быстро вытаскивают его из воды и снова надева­ют на него вело «сбрую», удвоив количество веревок и страховочных ремней. «Итак, говорят они, ничего не получилось. Мы можем со­вершенно официально заявить, что не понимаем, как это делает сосед­ский мальчишка. Все, что мы можем сказать в нашей культуре это не работает!»

Если бы эти мама с папой задумались, они бы поняли, что сосед­ский мальчишка, которому они так завидуют, может плавать самосто­ятельно, потому что (то научили не только технике плавания, но и важ­ным правилам (например, «никогда не ныряй там, где мелко»). Если бы не эта вторая часть обучения, его нельзя было бы оставлять без при­смотра и ему все еще нужна была страховка.

Финансовой самостоятельности подразделений (как и любой цели в бизнесе) можно достичь только постепенно. По мере того как рядо­вые сотрудники знакомятся с миссией компании и ее целями, они на­чинают понимать, где необходимы определенные ограничения и пре­делы. И когда руководители начинают им предоставлять самостоятель­ность (сначала ограниченную, а потом существенную), они учатся проплывать самостоятельно сначала 10 футов, потом 30, потом 50 и, наконец, всю длину бассейна. Сначала им нужна страховка (финансо­вый контроль), но со временем от нее можно будет оказаться. Руково­дители становятся «тренерами-консультантами», которые ободряют и создают стимулы для прогресса.

Идеальная система без избыточных сотрудников состоит только из «пловца» и «тренера» и требует динамической координации работы левого и правого полушария. Такая «тощая», без избыточных работни­ков, система может на первый взгляд показаться хрупкой. Левое полу­шарие стремится нагромоздить побольше всяких страховочных мер (там спасательный круг, здесь страховочная веревка). Менеджеры, при­слушивающиеся к голосу правого полушария, должны сопротивлять­ся этой практике и отстаивать свое видение: ребенок, уверенно рассе­кающий волны, плывущий мощно, грациозно и (важнее всего!) само­стоятельно.