Прежде чем начать основную работу по преобразованиям, следует тщательно изучить положение дел и детально описать процесс «как есть», что необхо­димо по многим причинам. Такое описание будет информационной базой для анализа и выработки преобразований, станет источником информации для экспертов, не знакомых с деталями технологии работы организации. Опираясь на него, можно будет восстановить прежнюю практику работы после неудачных изменений. Таким образом, описание процесса «как есть» станет носителем знания и реальной практики работы и тем самым сможет защитить организацию.

Но для всех этих целей необходимо, чтобы описание было абсолютно точным и детальным. И здесь появляется проблема номер один при моде­лировании технологии работы, а именно: противоречие между требуемой детальностью описания и экономической эффективностью этого процесса.

Совершенно очевидно, что чем точнее и детальнее такое описание, тем боль­ше требует усилий, времени, ресурсов и, следовательно, оно существенно дороже. Практика показывает, что затраты на такое моделирование могут находиться в диапазоне от нескольких тысяч долларов до сотен тысяч. Поэто­му необходимо находить компромисс, не забывая, что само по себе модели­рование деятельности без связи с преобразованиями не имеет практически никакой стоимости.

Большинство экспертов признают, что подобное описание целесообразно осуществлять в графическом виде, например в виде SADT-диаграмм (мы рас­смотрим вопросы методологии отдельно) с использованием современного программного инструментария в виде CASE-средств. Можно использовать как статические, так и динамические средства моделирования бизнес-процессов, в том числе и основанные на других методологиях и стандартах. Выбор их следует осуществлять исходя из необходимого уровня наглядности схем и предполагаемых сроков их разработки, так как более сложные и наглядные средства моделирования подразумевают более сложный и дорогой процесс их оформления. В любом случае самые простые средства настолько доступны, что можно настоятельно рекомендовать не использовать собственных или недостаточно известных стандартов.

Цель такой работы заключается в создании там, где это необходимо, гра­фического и текстового описания рассматриваемых процессов для дальней­шего анализа, контроля и выработки рекомендаций по реорганизации.

Сбор требуемой информации осуществляется на основании регламенти­рующих документов банка, анкетирования и информации, полученной от сотрудников банка в результате личных бесед. Круг лиц, проводящих опрос, в зависимости от выбранной схемы управления изменениями, может состоять из представителей специализированного подразделения, межфункциональ­ной группы или внешних консультантов.

В качестве опрашиваемых целесообразно участие всех сотрудников банка, кроме работников служб охраны, хозяйственного и технического обеспече­ния, водителей и секретарей. Категорически не рекомендуется опираться на информацию только руководителей подразделений, так как на практике они почти всегда стремятся приукрасить ситуацию и будут рассказывать не о том, как они работают, а о том, как должны или хотят работать. Другой интерес­ный феномен связан с общей достаточно высокой степенью некорректности информации. Опыт показывает, что и рядовые исполнители очень часто склонны к искажению информации или ее неточной передаче. Поэтому все данные необходимо тщательно проверять, сопоставляя сведения из различ­ных источников или наблюдая непосредственно за работой специалистов.

Собранная информация поступает на обработку, включающую следующие основные этапы:

• создание общей структурной модели банка (по подразделениям), а так­же модели предлагаемых услуг и обеспечивающих процессов в нем. Глубина этих моделей — сотрудник банка (главный бухгалтер, опера­ционный работник отдела и т. п.) и услуга или процесс банка (напри­мер, расчетно-кассовое обслуживание, уплата налогов). Формулировка миссии, целей, задач и выполняемых функций подразделений банка;

• классификация и описание целей и задач бизнес-процессов, примеры которых приводились выше;

• описание и моделирование бизнес-процессов, определенных на предыду­щем этапе. Глубина моделей — операции, выполняемые сотрудниками, документы и состояния документов (например, заполнить договор, под­писать документ, расходный ордер, подтвержденный расходный ордер);

• обсуждение полноты и правильности построенной модели, ее коррек­тировка;

• разработка дополнительных аналитических документов или описаний в зависимости от необходимости.

Далее в этом разделе мы рассмотрим, как формируются документы, не­обходимые для разработки программного обеспечения: функциональные и технические задания и спецификации. Для целей изложения настоящего ма­териала мы не акцентируемся на том, что многие из преобразований требуют изменений или полной замены информационных систем организации.

Самым недорогим и в то же время достаточно эффективным для преоб­разований на уровне средних по размеру организаций является построение бизнес-моделей в форме блок-схем в соответствии со стандартом 1DEF0 с использованием, например, программного продукта BPWIN, вид интерфейса которого изображен на рисунке 10.1 (в данном стандарте даются примеры под рубрикой «Оптимизация документооборота»).

Дополнительные описания являются приложениями к соответствующим схемам и включаются в файл модели в формате BPWIN, а в случае больших объемов представляются в формате документов MS WORD. В случае необхо­димости и после предварительного согласования можно дополнить бизнес - модель организации документами, выполненными в других форматах.

В построенной модели для среднего банка может рассматриваться око­ло 15-20 бизнес-процессов. Общий объем документации, описывающей технологию работы банка, может составлять от 350 до 1000 страниц диа­грамм и текста.