В 1980-е годы P&G столкнулась с проблемой, которая назревала уже давно. Большая часть продаж компании в Северной Америке производилась через оптовых и розничных торговцев бакалеей, однако отношения P&G с тор­говлей оставались довольно натянутыми. Согласно мнению Лу Притчетта, долгое время бывшего руководителем по продажам, «большинство постав­щиков, включая P8cG, смотрели на [торгового] клиента как на необходимое зло, звено в цепи дистрибуции, посредника, чья единственная задача была — осуществлять связь между производителем и конечным пользователем». Такой настрой порождал «отношения противостояния и борьбы, где были свои выигравшие и проигравшие», проблему, которая еще больше усугуб­лялась существующей торговой практикой и поведением сотрудников P&G. «Когда ты выходил из магазина, — вспоминает Притчетт, — тебя сразу спрашивали: ты победил? Ты навязал им свою волю? Ты добился коррек­тировки цен? Ты получил место в витрине? Ты выбил нужный объем?» В то же время интересы Procter & Gamble заставляли ее в конце месяца ликвидировать запасы на складах компании, с которых продукция посту­пала торговому клиенту для «получения хороших результатов», то есть для выполнения запланированных на этот месяц поставок1.

Подобная ситуация в оптовой и розничной торговле только усилилась после первого энергетического кризиса 1970-х годов. Чтобы поддержать движение товара в эпоху растущей инфляции, P&G и другие производи­тели увеличили ассигнования на так называемое стимулирование продаж, одновременно заключая большое количество торговых сделок. Идея состо­яла в том, чтобы сохранять достаточно высокую прейскурантную цену, но предложить клиенту регулярные и разнообразные возможности для сни­жения магазинной цены путем краткосрочных распродаж и рекламных акций. Эта тактика, однако, была связана со скрытыми издержками. Частое снижение цен подрывало повседневную ценность брендов P&G, расход средств на продвижение товаров значительно вырос по сравнению с объ­емом продаж (с 7% до 20% на протяжении 1970-1980-х годов), а бесчис­ленные условия, позволяющие клиентам получить эти деньги, превратились
в бюрократический кошмар. Торговые скидки, практика, при которой кли­енты вычитали из выставленной им по счету суммы положенные «стиму­лирующие» выплаты, вне зависимости от официального торгового согла­шения между сторонами, возросли с 20 до 180 миллионов долларов в год. А разрешение споров, связанных с неправильными вычетами, было связа­но с большими издержками и превратилось в непрерывную головную боль-.

И наконец, серьезную проблему представляло обыкновенное дублиро­вание усилий. Торговые агенты Procter 8с Gamble работали в продуктовых отделениях компании, а внутри каждого такого отделения в Северной Аме­рике — по географическому принципу. Не существовало общенациональ­ных контрактов, обслуживающих быстрорастущие сети массовой торговли и дешевую аптечную сеть. Байеры региональных бакалейных цепей поста­вок могли встречаться с десятком торговых агентов P8cG ежемесячно, что приносило иногда комичные, иногда досадные, а порой и просто кошмар­ные результаты. Как сформулировал это другой ветеран, руководивший торговлей в P8cG, Лоуренс Д. «Майк» Миллиган, все сотрудники P8cG пы­тались «решать одни и те же проблемы, но, само собой, совершенно по - разному. У всех [подразделений P&G] были свои бланки заказов и счетов, условия скидок, размеры поощрений и требования к торговым клиентам». Поскольку компания практически не старалась экономить на дистрибуции товаров, они нередко поставлялись одному и тому же поставщику на не­скольких машинах. Системы вознаграждения и поощрения значительно отличались друг от друга. Клиенты фактически настраивали сотрудников

В 1980-е годы появление системы штрих-кодов и других информационных технологий предоставило производителям и торговым организациям возможность для изменения структуры их традиционных в за им о о п тот єни й

P&G друг против друга: «клевета и злословие» были «обычным делом» как внутри компании, так и между P&G и ее торговыми клиентами3.