179 Если вы являетесь компанией со связанными ресурсами (где ресурсы очень четко сопоставлены с группами продуктов), вы вводите процесс планирования поставок по мере введения групп продуктов. Как мы по­казали в главе 14, вы можете ввести картину по мощностям прямо в таб­лицу объемного планирования продаж и операций при условии, что все позиции группы обрабатываются приблизительно в […]

Часть II Реализация пилотного процесса Этот процесс использует проверенные/вновь подтвержденные упроща­ющие допущения (с шага ЗА). Они позволяют «перевести» план опера­ций для конкретных групп продуктов в единицы загрузки для каждого ресурса. Этот процесс позволяет менеджерам по операциям сопоставить требуемую мощность (спрос) с имеющейся мощностью (поставка). Они смогут оценить исполнимость плана и определить, какие нужны из­менения в […]

Но сначала несколько слов о другом предварительном шаге, затрагива­ющем таблицы объемного планирования продаж и операций. Таблицы плана операций за предыдущий месяц «сдвинуты» на месяц вперед — для отражения хода времени. Новые цифры по запасам на конец меся­ца вводятся вместе с фактическими данными продаж и производства за истекший месяц. Потом, когда будут готовы новые прогнозы, они […]

После успешной работы пилотного процесса на одной или двух груп­пах продуктов надо вводить в него остальные группы. Кроме того, в не­го теперь будут добавлены новые функции, которых не было на стадии пилотного процесса, — планирование поставок, первоначальное финан­совое планирование, а также более зрелые и полные процедуры вывода на рынок новых продуктов. Месяцы РИСУНОК 16.1 Этот […]

ПРОЛОГ К ЧАСТИ III: НИЗКИЙ РИСК И НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ Том Уоллас: Есть ли у вас, что сказать, перед тем, как мы перейдем к третьей части? Боб Сталь: Только одно: хотелось бы еще раз подчеркнуть, что этот процесс внедрения характеризуется низкими издержками и низкими рисками. Первое решение — запускать/не запускать № 1: живой пилотный процесс за […]

Часть II Реализация пилотного процесса Есть несколько ключевых допущений. Первое: номенклатура продаж индивидуальных продуктов в группе продуктов. Если эта номенклатура изменяется и если различные номенклатурные позиции группы дают различную загрузку ресурсов, то цифры в списке ресурсов (о котором будет сказано в скором времени) должны быть соответствующим обра­зом откорректированы. Таким образом, если технологический маршрут одного или […]

На этом шаге сравниваются фактическое результаты с планом операций для только что завершившегося месяца. Это делается как для внутрен­них поставок, так и для продуктов, поставляемых по аутсорсингу, с кон­центрацией на расхождениях между фактом и планом, причем как при перевыполнении, так и при недовыполнении плана. Все значительные расхождения анализируются. В зависимости от причин возможны следующие действия: […]

Обратите внимание, пожалуйста, на последовательность рассмотрения вопроса. Сначала мы сконцентрировали внимание на спросе (в главе 13). Как только картина в части спроса начинает проясняться, мы переклю­чаем свое внимание на следующий фрагмент картины — на поставки. Фаза 3 Финансовая Интеграция   Фаза 2 Расширение   Фаза 1 Живой пилотный процесс   Месяц № 3 • Подготовка […]

Для компаний, собирающих продукт и завершающих его изготовление после получения заказа клиента, процесс планирования спроса несколь­ко отличается от «производства-на-склад». Одно из различий, как мы видели ранее, заключается в том, что при «производстве-на-заказ» нет запасов готовой продукции. Вместо этого процесс объемного планиро­вания продаж и операций рассматривает прогнозируемые обязательства По поставкам клиентам, чтобы убедиться, что длительности циклов […]

Когда наступает третий месяц внедрения объемного планирования про­даж и операций, приходит пора устроить показательный прогон пилот­ного процесса. В главе 7 мы обсуждали четыре причины того, зачем нужен пилотный процесс и почему нельзя устраивать «большой скачок» — од­новременно ввести все группы продуктов в процесс объемного плани­рования продаж и операций. Теперь спросим себя, каковы основные цели пилотного […]