К началу 1970-х годов P8cG из американской компании с несколькими за­рубежными филиалами превратилась в настоящую транснациональную корпорацию. Основігую часть общего прироста прибыли компания получала именно за счет международных операций, которые в 1972 году дали 27% общей прибыли41. В течение нескольких лет Ariel, продававшийся в Европе, Латинской Америке и на Ближнем Востоке, опередил Tide, который был крупнейшим брендом из всех синтетических моющих средств, производи­мых P&G. В период с 1955 по 1979 год объем зарубежных продаж P&G увеличился с 238 миллионов до более чем 1,3 миллиарда долларов, прибыль увеличилась в восемь раз, а зарубежные активы учетверились (с 81 милли­она до 320 миллионов долларов). Увеличение размера персонала на одну треть также произошло за счет зарубежных филиалов5-. Компания все сильнее ощущала себя международной экономической единицей и стано­вилась более уязвимой для дестабилизирующих событий, происходивших в Азии, Латинской Америке и на Ближнем Востоке.

Так же как и в случае приобретений на внутреннем рынке, P&G стре­милась формировать зарубежные филиалы по образу и подобию материн­ской компании. Лингл признавал необходимость поиска баланса между местными интересами и приверженностью общекорпоративным ценностям, таким как опыт, производственный потенциал, контроль. Однако он заяв­лял также, что «наилучшим путем к успеху в зарубежных странах является построение в каждой из них точной копии американской P&G»43. Мод этим он подразумевал, что филиал в каждой стране должен иметь сильного ге­нерального директора, контролирующего весь диапазон деловых функций. P&G добивалась того, чтобы все ее новые филиалы придерживались общих корпоративных принципов опоры на тщательные исследования рынка и выпуска высококачественных продуктов, а также соблюдали основопола­гающие требования честности и прямоты при ведении бизнеса. С этой целью Лингл устраивал многим руководителям зарубежных филиалов стажировки в Цинциннати. По мнению Гургануса, распространение кор­поративной культуры облегчилось после того, как начал повышаться статус международных операций компании. По мере того как «некоторые из мо­лодых сотрудников международного отделения добивались более ответст­венных постов в компании», они способствовали «ускорению приведения зарубежных структур P&G к общим корпоративным стандартам»44.