Эте) случилось 25 июня 1948 года. Можно сказать, чте) в тел* день нача­лась «холодная война». Советский Се)юз объявил Союзному командо­ванию Западне)ге) Берлина (кехгорый был ежружен со всех сторон Вех*- точнеж Германией, контролируемой Советским Союзом), чте) жизнен - не) важные для снабжения ге)рода дороги, кехгорые связывали его с Западной Германией, будут «закрыты на ремонт». Целью «ремонта» было вытеснить США, Францию и Великобританию из разделенного города и, таким образом, нарушить услежия доге)ве)ра, подписанного при

завершении Второй мировой войны. У Советского Союза были все ко­зыри на руках, и, казалось, ему нужно просто подождать, пока лишен­ный снабжения город падет.

И все же возглавлявший американские войска в Западной Германии генерал Люциус Д. Клей отказался сдаться. Он со своими офицерами так успешно организовал сопротивление, что борьба за выживание За­падного Берлина и сейчас служит одним из лучших примеров того, чего может добиться сильный лидер.

Прежде всего, Клей связался с генералом Куртисом И. ЛеМэем, ко­мандующим военно-воздушными силами С Ш А в Европе, и спросил его, сможет ли авиация снабжать Западный Берлин по воздуху. ЛеМэй ре­шительно ответил: «Сэр, военно-воздушные силы могут доставить все». Но действительно ли они могли это сделать? Двухмиллионное насе­ление Западного Берлина каждый день нуждалось в 13 000 тонн еды и угля. Было подсчитано, что при строгой экономии они могут продер­жаться, получая каждый день 2000 тонн еды и 1439 тонн угля.

Никто в мире, включая ВВС США, еще не перевозил такой груз так быстро.

ЛеМэй начал с того, что использовал самолеты, которые были у него под рукой: двухмоторные С-47 (военная модификация Douglas DC-3). Первые десять дней выдерживался такой график: каждые 8 минут в За­падном Берлине приземлялся самолет, привозивший чуть больше двух тонн груза, что давало в день 1000 тонн и было существенно меньше необходимого минимума в 3439 тонн. Советы видели это все и поте­шались над тщетными усилиями американцев.

Однако к середине июля объем доставки вырос до 1500 тонн в день. В августе ЛеМэй смог использовать для доставки более грузоподъем­ные самолеты С-54, и дневной тоннаж достиг почти 4000 тонн. Нагрузка на команды и технику была ужасной: восемь часов летного времени каждый день плюс еще восемь наземной службы, механики же работа­ли круглые сутки практически без отдыха. В сентябре были полностью исчерпаны возможности взлетно-посадочных полос аэродрома в Запад­ном Берлине, и не было достаточно мощных бульдозеров, чтобы пост­роить дополнительные полосы. Чтобы решить эту и другие проблемы,

возникшие из-за небывалых размеров авиамоста, ЛеМэй связался с генерал-майором Вильямом X. Таннером, который во время второй мировой войны организовал авиапереброску грузов из Индии в Китай над Гималаями.

Таннер как руководитель был удивительно изобретателен. И нагляд­но это продемонстрировал, найдя решение проблемы с бульдозерами. Он приказал разрезать их на более мелкие секции, которые снова были сварены после доставки в Западный Берлин. И настоял на том, чтобы пилоты в полете при любой погоде (не только плохой, но и хорошей) управляли самолетом только по приборам. Таким образом, можно было очень точно проследить местонахождение самолета с момента взлета до посадки и увеличить пропускную способность и эффективность аэродрома.

Однако по мере того, как рос тоннаж, моральное состояние посто­янно перерабатывавших людей стало ухудшаться. Для борьбы с этим Таннер ввел ряд мер, включая передвижные закусочные, где работали симпатичные берлинские девушки, и выпуск специальной газеты Berlin Airlift Times, в которой отмечались все достижения и рекорды в работе воздушного берлинского моста. Удачно использовав эту газету для со­здания атмосферы дружеского соревнования между командами, Тан­нер превратил «берлинскую ловушку» почти что в спортивное сорев­нование. Отмечая то, что он превратил тяжелую работу в развлечение, мы ничуть не снижаем тем самым оценки его выдающихся лидерских качеств. Как раз наоборот! І Іоддерживая дух своих подчиненных и про­будив их соревновательные инстинкты, он добился высочайшей эффек­тивности.

В марте 1949 года в Западный Берлин были доставлены рекордные 234 476 тонны грузов. Это было 7000 тонн грузов вдень, что значитель­но больше минимума для выживания. И это было намного больше, чем кто-либо мог ожидать до начала операции. Но Таннер, будучи истин­ным лидером, понимал, что его подчиненным нужен какои-ниоудь но­вый вызов, чтобы бороться с самоуспокоенностью. И поставил совер­шенно произвольную и «недостижимую» цель доставлять каждый день 10 000 тонн грузов. Статья с вызовом, опубликованная в газете

Tunes под названием «Тоннаж для Таннера», «завела» его подчиненных. Они стали искать новые пути для того, чтобы сделать невозможное возможным, хорошо понимая, что более интенсивная работа задачи не решит. Были придуманы изобретательные ходы, чтобы достичь цели: например, грузы начали размещать так, чтобы их было можно быстрее погрузить.

В пасхальное воскресенье 16 апреля 1949 года невозможное стало возможным: в Берлин было доставлено за день 12 490 тонн грузов! Вскоре' после этого Советы осознали тщетность блокады и 12 мая от­крыли наземный доступ в Берлин.

Какие черты эффективного лидерства показала эта впечатляющая победа? С самого начала герои этой истории решили агрессивно сопро­тивляться, вместо того чтобы смириться со сложившейся ситуацией и придумывать оправдания и доводы в пользу невозможности решения задачи. Они не стали говорить, что «Берлин уже утратил свое страте­гическое значение. Зачем рисковать жизнями американских солдат после окончания войны и к тому же ради города, который среднего американца абсолютно не волнует». Генералы Клей и ЛеМэй взяли на себя полную ответственность за решение задачи и начали действовать изобретательно и дисциплинированно. Особенно важно, что победа стала возможной благодаря требовательному, но вовсе не бесчеловеч­ному стилю руководства Таннера, который (вспомните «Тоннаж для Таннера») не только побуждал своих подчиненных ставить все более высокие цели, но и превратил их достижение в «спортивное соревно­вание». Сильные лидеры таким образом сделали преодоление трудно­стей увлекательным и даже веселым занятием. Создание у подчинен­ных такого отношения к трудностям не только да(т возможность уве­личить производительность, оно вдвойне полезно в кризисных ситуациях, когда помогает ослабить напряжение и снять стресс.

Но моему мнению, важнейшим атрибутом стиля руководства Тан­нера было то, что он постоянно менял характер организации работы. Когда он увидел, что визуальное управление самолетом исчерпало себя и не позволит снабжать Берлин хотя бы минимумом необходимого, то смело отменил этот обычный способ управления самолетом и заставил

всех пилотов управлять по приборам, что позволило повысить эффек­тивность и тоннаж. Когда понадобились новые взлетные полосы, он нашел нетривиальное решение по доставке на место слишком тяжелых бульдозеров, перевозя их по частям. Он постоянно вводил эксперимен­тальные новации (такие, как буфеты и газета Airlift Times), чтобы уси­лить мотивацию и укрепить командный дух. Поставив перед своими людьми якобы «недостижимую» цель (10 000 тонн грузов вдень), пуб­ликуя каждый день «результаты соревнований», чествуя победителей, он создал у подчиненных настроение победы, будто они «вышли в фи­нал чемпионата по американскому футболу[34]», и помог им достичь этой трудной цели. То, что эта цель была превышена более чем на 20%, по­казывает, чего могут достичь самые обычные, уставшие' от постоянной сверхурочной работы мужчины и женщины, если они верят в свою миссию и работают под руководством сильного лидера.

А зачем вообще нужны руководители?

Мы все изучали менеджмент как анализировать сложные ситуации, как распределять бюджет, как вести бухгалтерский учет, как заниматься маркетингом. Во время учебы мы получаем индивидуальные навыки это то же самое, как индивидуальные тренировки баскетболистов, когда они учится вести мяч и бросать по кольцу, или обучение призывников, как ходить строем и стрелять. 11о точно так же, как игроки с отличным дриблингом и броском не всегда становятся отличной командой, а от­личное умение маршировать и стрелять не гарантирует победы в бою, собрание индивидов, обладающих отличными бизнес-навыками, это не то же самое, что выдающаяся корпорация. Чтобы получился оркестр из группы музыкантов, нужен дирижер. А чтобы баскетбольная коман­да выигрывала, ей нужен хороший тренер. Военному подразделению нужен командир, чтобы превратить группу людей, прошедших военную подготовку, в отряд умелых и бесстрашных бойцов.

Вот почему недостаточно только управления, контроля, надзора. Да, финансами и бюджетом нужно управлять, а вот людей, кроме того,

нужно еще и вести за собой. Разработка новой продукции, маркетинг, реализация продукции, производство, даже финансы все эти на­правления работы компании требуют сильного и прозорливого лиде­ра, чтобы работа была эффективной, а компания могла противосто­ять натиску конкурентов. Лидер необходим еще и потому, что в этих сферах работает много людей, которые получили разное образование и подготовку и которым не всегда легко понять друг друга. К тому же компания часто разбросана по нескольким географическим точкам, и нередко приходится решать задачи, которые на первый взгляд про­тиворечат друг другу. Например, «повысить качество и одновремен­но уменьшить затраты», «выпустить продукцию, которая вызовет во­сторг у покупателей, и увеличить дивиденды для акционеров», «со­здать отличную новую продукцию при минимальных инвестициях в ее разработку». Если нет лидера, который может внести разумную организацию в этот хаос, который чувствует свою ответственность и может правильно расставить приоритеты между тем, что делать аб­солютно необходимо, и тем, что делать необязательно, организация не сможет прогрессировать. Вместо этого она будет топтаться на мес­те, без конца занимаясь «переделками и модификациями». В таком случае все начинается с «первоначального проекта, который был от­вергнут», затем «модифицированный проект не достигает консенсуса», после этого появляется «новый альтернативный проект», и все закан­чивается признанием, «что потребуется дополнительное время для ис­следования и изучения всех обстоятельств и параметров прежде, чем мы сможем подготовить предложение, приемлемое для всех подразде­лений компании». Боже мой, как я ненавижу эту словесную жвачку!

Организация без сильного лидера похожа на озеро, которое может быть и большим, и глубоким, обладать огромной потенциальной энер­гией, но, если оно расположено на равнине, эта энергия так и остается потенциалом. Но вот появляется сильный и «беспокойный» лидер, ко­торый изменяет рельеф: вдруг та же самая вода превращается в реку и начинает вращать турбины и вырабатывать энергию!

Очень много аналогий можно привести из мира техники. Возьмите, например, современный боевой самолет и его сложнейшие техничес-

кио системы: мощные двигатели, управляемые компьютером; система управления, оборудованная усилителями, не требующая приложения физической силы; изящный, исключительный по дизайну планер; сис­тема обнаружения радаров и датчики инфракрасного наблюдения; си­стемы маскировки; радар для наводки на цель; автопилот; системы во­оружения и т. д. и т. и. Такими самолетами вообще можно управлять с земли по радио без пилота. Так и делают, когда используют его как беспилотную мишень для стрельб.

Но весь этот великолепный набор, представляющий пик достиже­ний технической мысли, по существу, превращается в бесполезный хлам из пластика и стали, дребезжащий в небе, если он не находится в руках

хорошо подготовленного пилота, который управляет им, следит за си­туацией и анализирует ее, вступает в бой с противником, выбирая под­ходящее оружие и успешно атакуя. Все элементы этой системы, кото­рая называется «боевой самолет», выполняют свои задачи и вносят свой вклад в успех. Крылья создают подъемную силу, радар ведет наблюде­ние, руль и стабилизаторы задают направление, компьютер обрабаты­вает информацию, двигатели перемещают самолет. Пилот находится в кабине: он ничего бы не добился без отличного самолета, но и самолет бесполезен без творческого, гибко реагирующего на ситуацию, целеус­

тремленного и разумно действующего пилота.

Генерал Джордж Паттон (уж если и бывают сильные лидеры, так это он) отлично понимал это. Он писал:

Успех на войне зависит от той живительной искры, которая таится в душе воина, она до поры незаметна, но вдруг сверкнет как молния... Оборону про­рывают не штыки, а холодный блеск в глазах атакующих солдат. Яростная решимость тан киста-водителя пойти на сближение с врагом, а не техни­ческое совершенство танка позволяет захватить позиции противника. Бе­шеный экстаз боя, который испытывает летчик, а не усовершенствование пулемета помогает сбить самолет противника, и он, охваченный пламенем, падает на землю. И, тем не менее, написаны целые тома об оружии и толь­ко считанные страницы о вдохновении.

Почему в воздушных боях большинство сбитых самолетов против­ника приходится на долю немногих летчиков? Самолеты у всех одина­ковы, но одни пилоты управляют своими самолетами напористо и аг­рессивно, а другие нот. Только 20% пилотов, давайте назовем их «та­лантливыми», действительно оказываются «лидерами» систем вооружения своего самолета. Остальные 80% исповедуют анемичный стиль пилотирования. По нет мужества и напора не будет и славы!