ГЛАВА 1

Как-то я пожаловался одному американскому другу, что теперь становится все труднее найти товар, который был бы полностью произведен в США, а он сказал: «Возьмите некоторых из наших юристов — чисто американский про­дукт!» Мы оба посмеялись этой шутке, но на самом деле это не смешно.

Юристы в моих глазах стали одним из главных символов как различия между американским и японским стилями в бизнесе и управлении, так и слабости американской системы. В своих выступлениях в США, в том чис­ле в школе государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете, я совершенно откровенно высказывал свое мнение о юристах.

Американцы знают, что почти все отношения между отдельными ком­паниями, а также отношения между компаниями и правительством со всеми его ведомствами, как, например, Комиссия по ценным бумагам и биржам и Комиссия по справедливым условиям торговли, всегда связаны с юридическими проблемами. Американцы, по-видимому, считают, что это в порядке вещей, но я не могу так спокойно к этому относиться. Эти юри­дические проблемы оказывают серьезное воздействие на ведение дел и, что еще хуже, на то, как предприниматели в Америке понимают свою роль. Американские бизнесмены, по-видимому, считают вполне естественным, что им всегда приходится оглядываться, чтобы посмотреть, не стоит ли кто-нибудь за ними с готовым судебным иском. Им приходится постоянно думать о своей защите от нападения сзади, вместо того чтобы двигаться вперед и смотреть в будущее. Вторжение юристов и юридического образа мышления в самые разнообразные области американского бизнеса пред­ставляет собой резкое отличие от стиля и философии японского менедж­мента, но, поскольку японский бизнес приобретает все более интернацио­нальный характер, мы, японцы, должны все более внимательно относиться к юристам. Я надеюсь, что мы никогда не пойдем по пути аме­риканцев в этом отношении. Хотя я усвоил многое из американской сис­темы, но предпочитаю японскую систему. Я не думаю, что все сделанное в Японии — хорошо. Потому что это действительно не так. Но я полагаю, что более ясное понимание различий может устранить некоторые непра­вильные представления.

Я познакомился с деканом школы государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете Грэмом Аллисоном на Симодской конференции, периодически проходящей в Японии встрече амери­канских и японских ученых, бизнесменов и других, получившей свое название по имени города, где находилось первое американское консульство в Японии. Эти конференции дают большие возможности для общения, для взаимного изучения, для изложения своих мнений в целях содействия росту взаимопони­мания и просто для установления новых контактов. В своих беседах с деканом Аллисоном я, должно быть, с большим чувством высказывался о юристах, потому что он пригласил меня выступить в своей школе, и в письменном приглашении он определил «провокационное» название моей речи: «Роль юристов в ослаблении предпринимательских усилий в США».

Когда я начал исследования по своей теме, я обнаружил, что есть другие бизнесмены, которые обеспокоены проблемами, создаваемыми юристами для предпринимателей и для американского общества в целом. Мой друг Джон Опель из IBM несколько лет назад написал статью под заголовком «Наше сутяжническое общество», поэтому я понял, что не одинок в своем мнении о том, что юристы и тяжбы стали серьезным препятствием для бизнеса, а то и хуже. Один американский друг как-то рассказал мне, что в некоторых случаях, когда юристы вмешиваются в дорожный инцидент, они порой забирают 65% страховки или присужденных судом денег, оставляя жертве всего 35%. С нашей точки зрения, это ненормальная ситуация.

В США более 500 тыс. юристов, и, как я слышал, каждый год более 39 тыс. человек сдают экзамены на право заниматься адвокатской практикой, так что число юристов постоянно растет. В США многие люди получают юридичес­кое образование, хотя они не намерены работать юристами. У нас в Японии примерно 17 тыс. юристов, и их число увеличивается примерно лишь на 300 человек в год. Экзамены на право заниматься адвокатской практикой так сложны, что их выдерживают менее 3% пришедших на экзамен. Те, кто выдержал экзамен, поступают в National Legal Training Institute, где выбира­ют одну из трех отраслей юридической деятельности: государственную службу в качестве прокурора или судьи или же частную практику.

Триста ежегодных выпускников институтов обычно почти поровну делятся на прокуроров, судей и частных юристов. Конечно, есть тысячи молодых людей, которые изучают законы, получают степени и затем пос­тупают в частные компании, где они занимаются юридическими пробле - мами корпорации почти так же, как американские юристы, но они не могут работать в суде. Другие лица с юридическим образованием иногда работают в качестве арбитров. У нас в Японии нет таких крупных юриди­ческих фирм, как в США, где парадные двери, а иногда и фронтоны зданий украшают таблички с именами десятков юристов. Кроме того, когда в Япо­нии кто-либо подает иск в гражданский суд, он должен уплатить безвозв­ратную сумму, размеры которой зависят от суммы, о которой идет речь в иске. Если он проиграет дело, ему придется также заплатить судебные из­держки. Это одна из причин, почему в начале существования нашей ком­пании мы сразу не решились подать в Токио в суд против компании Balcom Trading, которую мы обвиняли в нарушении нашего патентного права на магнитофон. Мы не могли позволить себе терять деньги, если дело будет тянуться долгое время, что приводит к увеличению судебных издержек.

Хотя мы в Японии не плодим юристов, наши суды все же перегружены делами, на разбор которых потребуются долгие годы. Это частично объяс­няется нехваткой юристов в стране. Такое положение имеет тенденцию отбивать охоту к несерьезным тяжбам, потому что, когда люди идут в суд, они знают, что для решения вопроса потребуется очень много времени. Поэтому большинство простых конфликтов между людьми и даже многие конфликты между компаниями улаживают с помощью арбитров. Но, как бы ни были перегружены японские суды, это ничто по сравнению с ситу­ацией в Америке, где, по расчетам Опеля, в 2010 году на апелляцию будет подан почти миллион дел.

В то время как США вовсю производят юристов, мы еще более энер­гично производим инженеров. У нас в два раза больше инженеров с высшим образованием, это означает, если принять во внимание соотношение чис­ленности населения наших стран (численность населения США почти в два раза превышает численность населения Японии), что у нас инженеров в четыре раза больше. Только в электротехнической области мы выпускаем каждый год около 24 тыс. инженеров против примерно 17 тыс. в США.

Помня об этой ситуации, в один июньский день 1982 года я прилетел в Бостон, чтобы выступить там с речью, и поехал в гарвардский универси­тетский городок, где меня встретил декан Аллисон. Когда я посмотрел на слушателей, собравшихся в «Фэныол-Холле», я подумал, что в зале, навер­ное, сидит очень много юристов и что это все-таки Америка, поэтому мне лучше всего начать с извинений. «Позвольте мне прежде всего отметить, — начал я, — что все, что я сейчас скажу, — это мое личное наблюдение, а не мнение, имеющее какое-либо юридическое значение. Я не хочу иметь никаких юридических проблем».

Аудитория вовсе не была враждебно настроена, и после моего вступи­тельного замечания раздался смех. Но я не мог не сказать все, что у меня накопилось в сердце и в голове. Я рассказал о своем первом опыте знакомс­тва с американскими юридическими процедурами в связи с созданием нашей компании, а также о том, что многому тогда научился. Хотя в пер-

вый период деятельности нашей компании я знал законы достаточно хо­рошо для японца, все мои знания вертелись главным образом вокруг проблемы патентов и других проблем, имевших прямое отношение к нашей продукции. Мы ничего не знали о контрактах, принципах консолидации баланса и о других сложных вопросах, например об отношениях с амери­канскими правительственными ведомствами, в которые вы не можете об­ращаться сами, а только через своего юриста.

Я рассказал, что сегодня у нас в компании работает много юристов, что мы связаны со многими юридическими фирмами в Америке и в других странах и что оші дают нам ценные советы. «Но если мы будем чересчур прислушиваться к юристам, — сказал я, — мы не сможем заниматься делом. Роль юриста для бизнесмена очень важна, но я также считаю, что в этом заключается опасность. Даже если юристы подумают обо всех возможных рисках, может произойти что-то непредсказуемое». Я рассказал о своем американском друге, который так боялся упасть в ванной и ушибиться, что покрыл ее резиной, а потом однажды ночью он упал в своей спальне и сломал ногу.

После такой разминки я перешел к теме и сказал: «Поскольку у вас так много юристов, они должны найти себе дело. Иногда они создают его сами. Я знаю, что здесь сидят специалисты. Однако я все же считаю, что дело обстоит именно так. Порой юристы сочиняют бессмысленные иски, в вашей стране все судятся со всеми. Дела, за которые юрист получает гонорар в зависимости от их исхода, вызывают в Японии осуждение, в США же это обычное явление». И я знаю, что сейчас на рассмотрении в американских судах находятся дела, связанные с большими денежными суммами, которые, как мне кажется, были искусственно придуманы юристами. Американские компании ведут их потому, что в оплату юристу пойдет часть выигранной суммы и платить придется, только если дело будет выиграно.

Еще хуже, по моему мнению, то, что в этой атмосфере сутяжничества, созданной в США, по-видимому, никто никому не доверяет. Я часто гово­рю своим помощникам: «Никогда никому не доверяріте». Но при этом я имею в виду, что не следует доверять свою работу другому и надеяться, что он выполнит ее так, как вы хотите. Поэтому не надо взваливать на кого-то бремя выполнения своих желаний. В Японии мы обычно доверяем друг другу, вот почему правительству и промышленности удается так хо­рошо ладить между собой со времени окончания войны, хотя между ними довольно часто возникают споры.

В США бизнесмены иногда не доверяют своим коллегам. Если вы до­веритесь вашему коллеге сегодня, завтра он может стать вашим соперни­ком, потому что люди часто переходят из одной компании в другую. В такой ситуации всеобщее недоверие становится почти неизбежным. Управляющие не доверяют работникам, а работники не доверяют управ­ляющим. Правительство не доверяет предпринимательским организаци­ям или промышленникам, а промышленники не верят правительству.

Бывает, что и в семье муж не доверяет жене, а жена не доверяет мужу, хотя это свойственно не только американцам. Пожалуй, единственный человек, которому вы можете в Америке доверять, это, по-видимому, ваш юрист. Тайна бесед и переписки между юристом и его клиентом охраня­ется законом. Все остальное может стать в суде известным, так как же вам довериться кому-либо еще?

У меня было много трудностей с американской юридической системой, поэтому я считаю, что хорошо подготовлен для беседы о ней. Мы создали нашу компанию в США как компанию Sony America, американскую ком­панию, и мы являемся добрыми гражданами делового мира Америки. Нам сразу же пришлось познакомиться с американскими ведомствами и юри­дическими процедурами, и мне очень повезло, что моим учителем был такой юрист, как Эдвард Розини. Мне трудно было понять необходимость некоторых вещей, но я научился подчиняться бесконечным юридическим требованиям. Однако я считаю, что в Америке существует такое явление, как юридическое преследование, и я приведу здесь яркий пример.

В 1968 году Ассоциация электронной промышленности подала жалобу в министерство финансов, утверждая, что японские компании, производя­щие телевизоры, продают их в США по более низким ценам, чем в Японии, короче говоря, выбрасывают их по демпинговым ценам, принося убытки местным производителям. В компании Sony было проведено расследование и никаких подтверждений обвинений в продаже по демпинговым ценам обнаружено не было, но, поскольку все японские компании находились под подозрением, Sony еще несколько лет подвергалась невероятно утомитель­ным, неэффективным, поглощавшим много времени и денег расследова­ниям. Наконец в 1975 году нас вычеркнули из постановления суда о про­даже телевизоров по демпинговым ценам, в которое нас не было никаких оснований включать. Но по техническим причинам, чтобы закрыть это дело, потребовалось еще восемь лет.

В 1970 году, когда эти расследования еще продолжались, японские производители телевизоров, в том числе Sony, были поименованы ответ­чиками в частном антитрестовском иске, поданном американской компа­нией, производящей телевизоры, National Union Electric Company (NUE), которая выпускала телевизоры Emerson. В этом иске тоже содержалось обвинение в демпинге. Некоторым из моих лучших штатных юристов, а также юристов со стороны пришлось потрудиться в течение десяти лет, прежде чем федеральный окружной суд в Филадельфии вынес решение в нашу пользу, в частности отметив, что ввиду позиции Sony как компании, продающей товары на американском рынке по самым высоким ценам, нелогично подозревать ее в участии в демпинговом заговоре. Тем не ме­нее потребовалось еще два с половиной года, чтобы это решение подтвер­дил апелляционный суд.

Я думал, что с этим делом уже покончено, но я ошибался. Одно объ­единение американских производителей цветных телевизоров и их профсо­юзы подали петицию в Федеральную торговую комиссию, утверждая, что они терпят убытки из-за увеличения экспорта японских цветных телеви­зоров. Президент Джимми Картер не поддержал рекомендацию об увели­чении пошлин на 20%, но заключил с японским правительством соглаше­ние об упорядочении сбыта, ограничивавшее экспорт на три года. Это соглашение распространялось и на мою компанию, хотя не было никаких признаков увеличения объема наших продаж в США в размерах, которые могли бы причинить ущерб американским производителям телевизоров.

И словно этого было мало, чтобы окончательно измотать нас, поступи­ли еще две петиции, требующие наложить более высокие пошлины на нашу продукцию. И далее, когда министерство финансов США при разборе этих дел пришло к выводу, что производство электроники не субсидируется японским правительством, и приняло соответствующее постановление, компания Zenith подала иск против американского правительства из-за этого постановления! Они оспорили это постановление и заявили, что возврат переплаченной суммы японского налога с оборота при экспорте товаров представляет собой скрытую форму субсидий. Через три года вер­ховный суд отклонил иск Zenith. Я должен сказать, что все это — и есть еще многое, о чем я не хочу говорить,— свидетельствует о том, что аме­риканские компании используют законы для препятствования и практи­чески блокады японского импорта. Эти компании потратили миллионы долларов на судебные баталии, но они так и не повысили свою конкурен­тоспособность по отношению к японским производителям телевизоров. Результатом оказались горечь и поражение. Единственными, кто оказался в выигрыше, были не потребители, американские компании или японские фирмы, а юристы. И поэтому, если я использую в своей речи выражение ‘'ослабление предпринимательских усилий”, как предложил декан Аллисон, то я думаю, что это уместно.

Примером того, что беспокоит меня больше всего в связи с проблемами, которые создаются юристами, может служить дело компании National Union Electric, о котором я упоминал раньше. Пока это дело тянулось, мне пришло в голову, что это будет стоить всем участникам процесса очень много денег и что было бы весьма разумно как-то договориться и положить конец этим расходам. Материнской компанией NUE была компания Electrolux, и я по­шел туда, чтобы встретиться с ее председателем Хансом Уэртеном, которо­му предложил обсудить вопрос об урегулировании этого дела. Но он сказал, что от него ничего не зависит и что он должен получить согласие своего юриста. Я не вижу ничего дурного в обращении к юристу за советом, но зачем же давать им такую большую власть? В данном случае Уэртен даже боялся, что, если он уладит дело с Sony, его собственный юрист может подать на него в суд!

Уэртен дал письменные показания нашему адвокату в 1978 году и, подробно рассказав о нашей встрече, отметил: «Однако, как бы мне ни был симпатичен Морита, мне пришлось ему сказать, что этот иск абсо­лютно не в моей власти. Я сообщил ему, что мы заключили соглашение с нашими юристами о том, что они будут вести дело за компенсацию, размеры которой будут зависеть от его исхода... Это значит, что я не могу начать давать распоряжения моим юристам о том, чтобы они закрыли одно дело или возбудили другое. Это дело должны вести они. Я сказал Морите, что я просто не имею права давать распоряжения в связи с этим делом...»

У меня нет никаких доказательств, что его юрист взял в свои руки это дело, чтобы получить в результате большой адвокатский гонорар. Но я сильно подозреваю — дело было именно в этом, потому что Уэртен сказал мне, что его юрист представляет его компанию за гонорар, зависящий от исхода дела, и что сумма, которую можно выиграть в этом деле — по ста­рому закону она в три раза превышала ущерб, в случае если он будет до­казан, — составляет 360 млн долларов. На чьей бы стороне ни была прав­да в этом инциденте, порочна сама система. Возмещение ущерба в тройном размере в сочетании с правом выдвигать частные иски (решения по кото­рым при разборе дел по подозрению в нечестно*! конкуренции выносятся на основании закона о доходах 1916 года) и выплатой гонораров в зависи­мости от исхода дела, по-видимому, стимулирует клиентов и их юристов возбуждать антитрестовские дела, чтобы разделить между собой компен­сацию за ущерб. Эта идея, должно быть, исходит от юристов, вот почему я говорю, что именно юристы создают проблемы.

Вероятно, для ведения дел, за которые юрист получает гонорар в зави­симости от их исхода, есть какие-то основания. Иногда это дает возможность людям, которые не могут позволить себе нанять юриста, составить закон­ный иск, и я знаю, что это разрешается законом США и фактически не запрещено в Японии. Но мне кажется, что выплата гонораров в зависимос­ти от исхода дела не должна распространяться на крупные промышленные компании.

Многие американцы, по-видимому, гордятся враждебными отношени­ями между правительством и компаниями, словно их цели антагонистичны по своей природе. В Японии мы так не считаем. Если говорить откровенно, то, нравится нам это или нет, правительство фактически является совла­дельцем нашей фирмы, хотя ему не принадлежит ни одна акция Sony и оно никогда не идет на риск. И американское правительство таким же об­разом тоже является партнером американских бизнесменов. Японское правительство забирает более 50% наших прибылей, и это в определенном смысле приравнивает его к партнеру, владеющему контрольным пакетом акций. Поэтому наше правительство хочет, чтобы его партнер много ра­ботал и получал прибыли. Тогда компания сможет сохранить рабочие места, что позволит фирме и ее работникам платить налоги, а не жить на вспомоществование. Такая система имеет дальний прицел. Поэтому, хотя у нас часто возникают разногласия с правительством и его бюрократией, которая фактически управляет правительством, и хотя я часто критикую конкретные правительственные программы или политические решения, я знаю, что оно в основном нас поддерживает.

Мне кажется, что американская система менеджмента при принятии решений о делах компании в слишком большой степени полагается на помощь извне. И это объясняется неуверенностью в своем рабочем месте, которую испытывают американские руководители, принимающие решения, в отличие от управляющих японских компаний. Из-за юридического тре­бования относительно публикации сведений о компаниях результаты работы управляющего каждый квартал выставляются напоказ, и слишком часто управляющего оценивают на основе такого близорукого метода. По - видимому, после Великой депрессии 1929 года причины для государствен­ного регулирования и/или постоянной публикации отчетов были очевид­ны для всех и защита акционеров была важной целью. Но Комиссия по ценным бумагам и биржам и Федеральная торговая комиссия стали чем-то вроде полицейских. И быть может, это оправданно в США, где слишком много случаев, когда управляющих арестовывают за экономические пре­ступления.

В Японии человек, который занимал руководящий пост и был облечен доверием, покрывает себя позором, если попирает это доверие. Поскольку общество у нас замкнутое, он не может оставаться на своем месте или продолжать причинять ущерб другой компании, как это делается в США и Европе. Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компа­нии. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего счита­ют лично ответственным за ошибку.

Так, например, в 1985 году после катастрофы самолета Boeing 747 Japan Air Lines, самой тяжелой авиационной катастрофы, в которой погибло 520 че­ловек, президент Japan Air Lines ушел в отставку. За несколько лет до этого он лично посетил оставшихся в живых жертв другой катастрофы, а также их родственников. Глава известного токийского универмага, который отли­чался своим властным характером и экстравагантностью, произвел сенсацию, когда скандальная история с продажей поддельного персидского антиквари­ата причинила ущерб деловой репутации его прекрасной старой компании. Когда он отказался уйти в отставку и взять ответственность за это на себя, его правление в нарушение давних традиций проголосовало за его увольне­ние. Поскольку в Японии управление компанией ведется с дальним прицелом и является коллегиальным, уход одного из руководителей не влияет на дол­госрочные цели компании или ее отношения с работниками и поставщика­ми. В этом случае скандал был настолько унизительным для фирмы, что правление сочло необходимым отказаться не только от председателя прав­ления, но и от внесенных; им изменений в стиль управления компанией. Правда, такие события, когда правление японской компании увольняет од­ного из главных управляющих, происходят очень редко.

Но различия между американскими и японскими компаниями не огра­ничиваются лишь различиями в культуре. Если спросить японского управ­ляющего: «Какова ваша самая главная обязанность?» — он всегда ответит, что на первом или одном из первых мест для него стоит сохранение заня­тости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможность делать это, компания должна получать прибыли. Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач. Большинство американских управляющих, которых я знаю, поставят на первое место дивиденды вкладчикам или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что ее возложили на них инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно радовать инвесторов. Совет директоров представляет инвесторов, и, если руководитель компании не может обеспечить им ди­виденды в размерах, которые те хотят получить, он будет уволен. Это дает ему право использовать завод и оборудование компании, а также рабочих как средство для достижения своей цели. И это опасно.

Когда несколько лет назад я посетил американский завод телевизоров на Среднем Западе, я сказал управляющему, что, как мне кажется, ему надо купить более современное оборудование, чтобы повысить производитель­ность компании. Его ответ потряс меня. Он заявил, что его оклад зависит от финансовых успехов компании и что он не пойдет ни на какие долго­срочные капиталовложения, которые могут привести к сокращению его оклада и от которых выиграет следующий управляющий, назначенный на его место через год или около того. В делах наших совместных предприятий я часто отмечал, что мы в Японии предпочитаем делать амортизационные отчисления быстро, на основе постоянного процента, и продолжать свое дело, в то время как наши американские партнеры, по-видимому, всегда предпочитают делать амортизационные отчисления в течение продолжи­тельного периода, исходя из постоянной суммы.

После войны реформа закона о труде и уничтожение холдинговых ком­паний, принадлежавших отдельным семействам, послужили главным тол­чком для перестройки в Японии. Мы также изобрели систему профсоюзов, в которой работники компании становились обособленной ячейкой, а не обезличенным профсоюзом целой отрасли промышленности, множество которых в конечном счете возникло в США. Конечно, профсоюзы японских компаний входят в ассоциации профсоюзов, которые ставят цели и пыта­ются согласовывать проблемы и требования входящих в них профсоюзов. Но нам в Японии удается поддерживать мир с рабочими главным образом потому, что управляющие не используют рабочих как орудие и стараются быть в курсе их забот. Разумеется, у одних компаний это получается лучше, чем у других.

Не так давно в Париже кто-то без задних мыслей сказал мне, что Япо­ния — капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная сво­бодная система свободной экономики. Когда после войны была проведена реформа законов, многим американцам, так же как японцам, казалось, что такой сдвиг влево может оказаться опасным. Законы о труде, которые практически запрещали увольнять людей, казались, особенно старым уп­равляющим, ужасным вторжением в сферу, в которой руководство компа­нии традиционно обладало полной властью. Но им пришлось примирить­ся с этими законами, и они использовали их в интересах всех. Японские управляющие считали, что если все сотрудники компании будут считать себя одной семьей — а в конечном счете японцы почти инстинктивно испытывают такие чувства, порожденные их принадлежностью к одному народу, — быть может, будет легче вывести Японию из того трудного по­ложения, в котором она оказалась. Таковы были настроения, которые привели к созданию того, что американцы первыми назвали Japan Incor­porated.

В целом в США отношение руководства к рабочим и даже к руководи­телям низшего звена очень иерархично, гораздо больше, чем в Японии, восточной стране, где представители Запада всегда предполагают наличие таких иерархий. Когда я посетил в Иллинойсе завод по сборке телевизоров Motorola, первое, на что я обратил внимание, — это то, что конторы были оборудованы кондиционерами, но в цехах было душно, рабочие были мокрыми от пота, а большие шумные вентиляторы гоняли горячий воздух. Рабочие трудились в очень плохих условиях, и я подумал: «Как можно получить качественную работу от людей, которые трудятся в таких усло­виях? И какое лояльное отношение могут ожидать от них большие боссы в своих прохладных кабинетах?» В Японии часто говорили, что в цехах, где создаются материальные ценности, всегда более комфортабельные условия, чем в домах рабочих. Это положение изменилось, так как японские рабочие стали более зажиточными и кондиционеры в домах стали обычным явле­нием. К середине 1984 года они были установлены более чем в половине японских домов и квартир. Но в конце пятидесятых годов мы устанавли­вали кондиционеры на наших заводах раньше, чем в конторах.

В Японии управляющие не придают большого значения удобствам. Им не свойственна борьба за кабинет с ковром, графином для воды и ориги­нальной картиной на стене. Совсем недавно одна американская компания, которая производит очень сложное оборудование для построения графиков с помощью компьютеров, учредила совместное предприятие с японской компанией, и японский партнер сказал своему зарубежному компаньону: «Мы бы хотели, чтобы вы спроектировали демонстрационный салон, а нам позвольте, пожалуйста, спроектировать помещение для конторы наверху». Такое предложение показалось достаточно разумным. Демонстрационный зал был прекрасно оборудован, с мягким освещением и удобными кресла­ми для гостей и клиентов. Для демонстрации оборудования использовались современные методы, в салоне часто проводились видеопоказы, а также имелись элегантные четырехцветные проспекты о компании и ее продукции.

Наверху весь штат сотрудников конторы был размещен в одном большом открытом зале без перегородок — просто ряды столов с телефонами, шка­фы с документами и другая необходимая мебель в простом, весьма спар­танском стиле. Американский партнер был очень удивлен, и его японский коллега пояснил: «Если японские клиенты придут в контору новой, еще не окрепшей компании и увидят плюшевый ковер, отдельные кабинеты и другие признаки комфорта, то они заподозрят, что это несерьезная компа­ния, так как она уделяет чересчур много внимания созданию благоприятных условий управляющим и тратит на это слишком много средств и, наверное, мало на производство товара или на потенциальных заказчиков. Если мы через год достигнем успеха, мы сможем поставить невысокие перегородки. По прошествии двух-трех лет мы, возможно, дадим главному управляю­щему отдельный кабинет. Но пока мы должны напоминать всем о том, что мы вместе прилагаем все силы, чтобы компания имела успех».

Я полностью согласен с этим. Мы хотим, чтобы все работали в самых лучших условиях, но мы не верим роскошным и солидным отдельным кабинетам. Или, если говорить точнее, это не пользуется у нас приоритетом. В Sony повсюду комфортабельные кабинеты, и есть несколько новых вну­шительных зданий, но наша штаб-квартира в Токио — это всего лишь перестроенное здание фабрики. Мы сделали его комфортабельным и фун­кциональным, но меня все еще несколько беспокоит, что гостям приходит­ся подниматься по лестнице два небольших пролета, чтобы попасть в приемную. В целом в японской промышленности деньги вкладываются в то, что имеет непосредственное отношение к продукции. И зачастую здание, где размещено заводское управление, очень похоже на склад. Но внутри будет все необходимое. В своих контактах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид здания и обстановка кабинетов, уделяется гораздо больше времени, внима­ния и денег, чем они этого заслуживают. Очевидно, в некоторых компани­ях важно произвести впечатление на клиентов, но те, кто занят в произ­водстве аппаратного оборудования, редко нуждаются в этом. Мы предпочитаем заботиться об атмосфере на наших заводах, о создании ком­фортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что, как мы счи­таем, оказывает прямое воздействие на качество продукции.

Когда мы создавали нашу компанию, одежда на черном рынке была в дефиците и стоила очень дорого. Люди приходили на работу в странном одеянии; демобилизованные солдаты носили остатки военной формы или старомодные костюмы, хранившиеся много лет. Если кому-то удавалось достать хороший костюм, он не хотел ходить в нем на работу, где была опасность прожечь в нем дыру кислотой или испачкаться. У некоторых из наших сотрудников просто не было денег, чтобы купить рабочую куртку. Поэтому мы приобрели на деньги компании рабочие куртки для всех. До­вольно скоро эти куртки стали символом дружной семьи работников нашей компании. Когда компания разбогатела, мы могли выбросить эти курт­ки — у нас были летние и зимние куртки, потому что все мы получали большую заработную плату и могли позволить себе купить собственную куртку. Всем, по-видимому, понравилась сама идея, и поэтому мы решили продолжать обеспечивать всех куртками. Вначале у нас, управляющих, были цветные ярлычки с фамилией, отличавшиеся от остальных, но потом мы стали носить такие же ярлычки, как все. Сегодня эти куртки и ярлычки носят повсюду, даже там, где из-за классовых различий их сначала не ре­шались надеть. Многие из нас полюбили наши синие куртки, и я иногда надеваю свою.

Но в начале 1970-х, когда были восстановлены дипломатические отно­шения с Китайской Народной Республикой, расширились контакты и стали публиковаться сообщения о КНР, газеты часто помещали фотографии больших групп китайцев в одинаковых маодзэдуновских куртках, и пошли шутки насчет того, что, когда мы собираемся вместе, мы очень похожи на китайцев, изображенных на этих фотографиях.

Я решил сменить куртки. Поэтому на тридцать пятую годовщину Sony я обратился с просьбой к модельерам нескольких токийских универмагов с просьбой принять участие в конкурсе на конструирование модели и из­готовление новых курток для всей компании. Я счел, что все модели, ко­торые они предложили, очень хороши, и некоторые из наших работников носили эти куртки, чтобы посмотреть, удобно ли в них работать. Ни одной из них мы не могли отдать предпочтение. В конце концов я обратился с этой проблемой к моему другу, известному модельеру Иссэй Миякэ. Он пришел в компанию посмотреть, как работают люди. Чтобы понаблюдать, какие движения им приходится делать, он посетил заводы, лаборатории и конторы, и примерно через год модельер пришел с серой курткой с красным кантом простого и искусного покроя, с отстегивающимися рукавами, поз­волявшими превратить куртку в жилет, который можно было носить круглый год. Это положило конец жалобам; я правильно рассчитал, что, даже если кому-то не понравятся эти куртки, он не очень-то будет жало­ваться, так как эта вещь сделана одним из лучших модельеров мира. Что­бы никто в этом не сомневался, я настоял на том, чтобы на каждой куртке был ярлык с его фирменным знаком. Сегодня такие куртки вполне заме­няют для работников Sony кредитную карточку в районе нашего завода. Когда люди носят эту одежду, они чувствуют себя частью нашей команды, и торговцы в округе часто продают нашим рабочим в кредит, полагаясь только на куртку и удостоверение.

ГЛАВА 2

Отношение японцев к работе, по-видимому, резко отличается от отношения американцев. Японцам гораздо ближе понятие о том, что любая работа почетна. Никто не будет смотреть сверху вниз на человека, который ушел на пенсию в пятьдесят пять — шестьдесят лет и продолжает зарабатывать деньги на менее престижной работе, чем та, которую он оставил. Я должен упомянуть, что для старших управляющих возраст, когда они должны уходить в отставку, обычно не устанавливается и многие остаются на ра­боте и в семьдесят, и в восемьдесят с лишним лет.

В Sony установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в шестьдесят пять лет, но, чтобы использовать опыт и знания бывших уп­равляющих, которые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве кон­сультантов. Мы даем им кабинет и людей, так что они могут работать, не занимаясь повседневными делами компании, в Ибука-холле, здании, рас­положенном в пяти минутах от здания штаб-квартиры компании. Время от времени мы обращаемся к ним за советом, и они присутствуют на со­вещаниях и других собраниях в качестве представителей Sony. Многие из тех, кто ушел в отставку с должности менеджеров, находят работу в качес­тве управляющих в маленьких компаниях или в дочерних компаниях Sony, где их опыт и мастерство как менеджеров очень нужны и ценны.

Рабочие в целом готовы обучаться новым профессиям. В Японии ни­когда не существовало такой системы, как в Америке: человека учат какому - то делу, а когда ему предлагают работу, на которой он должен делать что - то еще, он отказывается; и пока он ищет работу, соответствующую его специфическим вкусам, ему даже оказывают помощь из государственных фондов. Ввиду особого положения Японии наши люди лишены такой рос­коши. И уровень безработицы у нас в последнее время ниже 3%.

В основе одного из старых стилей менеджмента, который все еще прак­тикуется многими компаниями в США и некоторыми компаниями в Япо­нии, лежит представление о том, что успешной можно считать ту компанию, которая производит обычную продукцию наиболее эффективно и с на­именьшими издержками. Эффективность при такой системе превращается в фетиш. В конечном счете она означает, что машины — это все и что идеальный завод — это полностью автоматизированный завод, быть может даже завод без людей. Такой роботизированный менеджмент — это ме­неджмент дегуманизации.

Но в последние десятилетия техника развивалась беспрецедентными темпами, и это повлекло за собой усвоение новых знаний, новой инфор­мации и различной техники и технологии. Сегодня управляющие должны уметь создать новый бизнес раньше своих конкурентов, а не добиваться более высокой эффективности в производстве старой продукции. В США и Европе устаревшие малоэффективные рабочие места находятся сегодня под защитой, но не уделяется достаточно внимания новой технике.

Что еще более важно, рабочий не является сегодня рабом машины, ко­торый должен повторять простые механические операции, как Чарли Чап­лин в фильме «Новые времена». Он уже не вьючное животное, которое работает под воздействием кнута и продает свой труд. Кроме того, меха­нический труд можно заменить машиной или компьютером. Современная промышленность должна быть умной, умным должен быть и рабочий. Ни машины, ни животные нс могут выполнять работу, требующую приложе­ния ума. В конце шестидесятых годов, когда интегральные схемы собирались вручную, азиатские женщины с их ловкими пальцами пользовались боль­шим спросом в американских компаниях. По мере того как конструкция этих устройств становилась все более сложной, появлялась и более сложная техника, как, например, лазерные триммеры, для которых нужны не ловкие пальцы, а живой ум и интеллект. И поэтому каждая страна должна забо­титься о повышении уровня образования рабочих, а идея сохранения ус­таревших рабочих мест в современную эру не имеет смысла. Это требует обучения новых рабочих и переквалификации старых рабочих для подго­товки к выполнению новых задач.

Это еще не все. У нас в Sony ученые время от времени принимают учас­тие в сбыте, потому что мы не хотим, чтобы наши ученые жили в башне из слоновой кости. Я всегда считал, что они должны знать — мы работаем в отрасли с очень жестокой конкуренцией, и должны иметь некоторый опыт борьбы на переднем крае в нашем бизнесе. Программы подготовки для вы­пускников университетов, поступающих на предприятия Sony, включают программу, по которой лица, не имеющие технического образования, про­ходят месяц обучения на фабрике, а технические специалисты работают продавцами в магазинах Sony, торгуя нашей продукцией.

В сегодняшнем мире японские трудовые обычаи часто называют уста­ревшими, и кое-кто утверждает, что старая рабочая этика разрушается в Японии так же, как и везде, но я не считаю этот процесс неизбежным. Как мне кажется, желание работать и достигать хороших результатов не явля­ется чем-то неестественным, что надо навязывать людям. Я думаю, что все люди испытывают чувство удовлетворения от выполнения интересной работы, когда их труд и роль в компании пользуются признанием. Инос­транные менеджеры, по-видимому, не замечают этого. Например, в Аме­рике люди приучены к системе, когда человек продает свой труд за опре­деленную цену. В каком-то отношении это хорошо, потому что люди не могут жить без труда; они знают, что должны трудиться, чтобы заработать деньги, иначе их уволят. (Я также считаю, что американцы, заставляя сво­их детей работать, чтобы иметь карманные деньги, — поступают правиль­но; в Японии мы часто просто даем нашим детям деньги, ничего от них не требуя.) В Японии мы идем на риск, обещая людям постоянную занятость, и затем должны все время их стимулировать. Все же я считаю большой ошибкой мнение о том, что деньги — это единственный способ вознаграж­дения людей за труд.

Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею. Поэтому, если мы, даже без достаточных оснований, возложим на молодого человека значительную ответственность, он поверит, что у него есть будущее, и будет с радостью отдавать работе все силы. В США право на должность, рабочее место и денежные стимулы тесно взаимосвязаны. Вот почему, когда молодой человек получает большой пост, руководство считает, что ему нужно дать большую зарплату. Но мы в Японии обычно повышаем заработную плату каждый год, по мере того, как работник становится старше и приобретает больший опыт работы в компании. Если мы дадим тому или иному работнику необычайно высокую заработную плату, мы не сможем бесконечно продолжать увеличивать се каждый год. В какой-то момент рост его заработной платы остановится, и это, по всей вероятности, вызовет у него недовольство. Поэтому мы пред­почитаем одинаково увеличивать всем заработную плату. Я считаю, что это служит хорошим стимулом. Быть может, это японская особенность, но лично я так не думаю.

Я убежден, что люди трудятся ради удовлетворения. Я знаю, что рекла­ма и рекламные фильмы США изображают досуг как цель жизни, то, что приносит самое большое удовольствие, но в Японии это не так. Я действи­тельно верю в такие вещи, как чувство патриотизма по отношению к компании и удовлетворение от работы, а также в то, что это не менее важ­но, чем деньги. Само собой разумеется, что надо платить хорошую зара­ботную плату. Но это, конечно, также означает, что компании не следует выбрасывать деньги на большие премии управляющим и на другие пустые расходы, но она должна делить свою судьбу с рабочими. Японские рабочие, по-видимому, чувствуют себя более уверенно, если их заработная плата повышается с их возрастом по предсказуемой кривой. Мы испытываем и другие пути.

Когда мы создавали научно-исследовательскую лабораторию, нам надо было найти ученых, и, поскольку эти люди имели более высокое образо­вание и, конечно, были старше, чем в среднем наши служащие, мы реши­ли, что им следует дать более высокую заработную плату, соответствующую уровню заработной платы в США. Согласно одному предложенному плану предполагалось взять их по краткосрочному контракту, скажем на три года, после чего мы должны были решать, возобновлять контракт или нет. Но прежде чем принимать решение о новой системе оплаты, я спросил новых работников, что они предпочли бы — обычную систему с более низкой оплатой вначале, но с ежегодным увеличением заработной платы или же трехлетний контракт с гораздо более высокой заработной платой.

Ни один из них не попросил дать ему заработную плату на американс­ком уровне. Все предпочли долгосрочные гарантии. Вот почему я говорю американцам, с которыми встречаюсь, что люди работают не только ради денег. Но часто, когда я говорю это, они отвечают: «Да, понятно, но сколь­ко вы будете платить тем, кто по-настоящему много работает?» Это дейс­твительно важный вопрос. Когда рабочий знает, что ему будут повышать зарплату каждый год, он может почувствовать себя настолько уверенным, что придет к выводу, будто ему не нужно много работать. Рабочим надо создать стимулы, чтобы они хотели хорошо делать свое дело. В конце кон­цов, мы, японцы, обыкновенные люди, которые мало чем отличаются от других людей. Наша система оценки сложна и имеет своей целью выявлять действительно способных людей, дать им интересную работу и возможность достичь совершенства. Мы проводим различие между людьми не с помо­щью заработной платы — работа служит им стимулом и обеспечивает признание. Мой старший сын Хидэо, возможно, не лучший пример типич­ного японского рабочего, но у него интересное и, я думаю, типичное в Японии отношение к работе. Он учился в Англии и США и всю свою жизнь хотел работать для Sony. По настоянию Норио Охги он пошел работать в репертуарный отдел компании CBS-Sony, производящей пластинки. Мы с ним считали, что пойти работать сразу в штаб-квартиру Sony было бы неправильно, потому что это вызвало бы подозрение в кумовстве. Поэто­му он решил сначала попробовать себя в CBS-Sony. Хидэо работал с инос­транными и японскими артистами и достиг известности и успеха в произ­водстве пластинок в Японии. Он очень много работал — примерно с двенадцати часов дня до трех-четырех часов утра, занимаясь днем обыч­ными канцелярскими делами, а затем общаясь с музыкантами после окон­чания их концертов. Хидэо не пьет, и поэтому ему было трудно сидеть до рассвета в токийских дискотеках и барах с рок-звездами и пить кока-колу, пока они отдыхают, потягивая виски. Но ему было важно встречаться с ними, и хотя он мог еще долго продолжать свое дело, почивая на лаврах, когда ему исполнилось тридцать лет, он подвел итоги и принял решение.

Он объяснил его так: «В производстве пластинок работает очень много людей в возрасте около сорока лет, которые ходят на работу в кроссовках, белых носках, джинсах и футболках. Я посмотрел на этих парней и сказал себе, что не хочу выглядеть так, как они, когда мне будет сорок или сорок пять лет. Это прекрасная работа, я добился успеха, и у меня нет причин уходить из этой компании. Если я останусь, то, скорее всего, стану одним из управляющих CBS-Sony, но я не хочу, когда мне будет пятьдесят лет, приходить в контору в час дня в кроссовках и белых носках и говорить всем: «Доброе утро». Мне кажется, что после семи лет работы в производс­тве пластинок я должен доказать себе, что могу работать с девяти до пяти, как все нормальные люди».

Он перешел на работу в бухгалтерию Sony — вот уж действительно перемена, наверное, подумали вы. У некоторых, вероятно, возник вопрос, справится ли он с этой работой или нет, так как раньше Хидэо работал только с артистами, но я был уверен, что справится. Несмотря на интер­национальное воспитание, у него чисто японский характер:

«Все работы, в принципе, одинаковы. Вы должны прикладывать силы независимо от того, работаете ли вы в репертуарном отделе компании по производству пластинок, продавцом на улице или бухгалтером. Вы полу­чаете заработную плату и должны работать на все сто процентов, чтобы выполнить порученное вам дело. Когда я работал в репертуарном отделе, мне было там очень интересно, я был полон энтузиазма и счастлив, но, пока вы довольны вашей работой и используете свою энергию, вы, естес­твенно, будете счастливы. Мне было также интересно работать в бухгалте­рии. Сражаясь с целой пачкой накладных, платежных ведомостей, балан­совых отчетов, отчетов о прибылях и убытках и работая со всеми этими цифрами, я каждый день обнаруживал что-то новое. Я начинал получать общее представление о работе компании, ее финансовом положении, о том, что происходит каждый день и по какому пути идет компания. Я обнару­жил, что это не менее интересно, чем работа в студии».

В конце 1960-х годов произошла утечка информации о содержании памятной записки Комиссии европейских сообществ для служебного пользования, которая наделала много шума, потому что в ней японцы назывались «трудоголиками», которые живут в «крольчатниках». Недо­статок жилья — это, несомненно, серьезная проблема в Японии, но ник­то не может отрицать, что японцы, по всей вероятности, самый трудолю­бивый народ в мире. У нас в Японии много праздников, но их примерно столько же, сколько в США. У нас нет больших летних каникул даже у школьников.

Мы в Sony одними из первых среди японских компаний стали закры­вать летом свой завод на одну неделю для того, чтобы отдых проходил в одно и то же время. И мы давно уже ввели пятидневную сорокачасовую рабочую неделю. По японскому закону о труде рабочая неделя имеет максимальную продолжительность сорок восемь часов (вскоре она будет сокращена). А средняя продолжительность рабочей недели в обрабатыва­ющей промышленности составляет сейчас сорок три часа. Но даже при наличии оплаченного отпуска до двадцати дней в год японские рабочие не используют его полностью и проводят на работе больше дней, чем рабочие в США и Европе.

Банки и финансовые организации только в 1983 году начали экспери­менты с пятидневной неделей, закрываясь на одну субботу в месяц, и в итоге вся страна вплотную подойдет к пятидневной рабочей неделе. Тем не менее данные Международной организации труда еще свидетельству­ют о том, что у японцев продолжительность рабочей недели больше, а трудовых конфликтов у них меньше, чем у рабочих в США, Великобри­тании, Франции или ФРГ. По моему мнению, это говорит о том, что японские рабочие, по-видимому, удовлетворены системой, которая пре­дусматривает в качестве вознаграждения не только высокую заработную плату и досуг.

Мы в Sony поняли, что проблема с рабочими, привыкшими работать только ради денег, состоит в том, что они зачастую забывают о том, что от них ожидается работа в интересах всего коллектива в целом, а такой эго­центризм, когда человек работает только на себя и свою семью, не думая об интересах товарищей по работе и своей компании, — нездоровое явле­ние. Обязанность руководителей компании состоит в том, чтобы постоян­но побуждать работников делать важную работу, которая их удовлетворя­ет, и трудиться в компании как члены единой семьи. Чтобы достичь этого, мы часто реорганизуем работу Sony в соответствии с талантами и способ­ностями рабочих.

Я иногда сравниваю американские компании со стеной, построенной из кирпичей, в то время как японские компании напоминают стены, сложен­ные из камней. Этим я хочу сказать, что в американской компании все ее планы составлены заранее и рамки работы каждого определены. Кроме того, как показывают разделы объявлений о найме на работу в американ­ских газетах, компании ищут людей, подходящих для той или иной рабо­ты. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают. Вот почему такая структура напоминает стену из кир­пичей: каждый рабочий должен точно соответствовать предназначенной ему нише, или он будет отвергнут.

Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим способом, так же как каменщик кладет каменную стену. Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие или маленькие, но управляющие должны определить, как их со­ставить вместе. Кроме того, люди меняются с возрастом, и японские уп­равляющие должны также помнить о том, что форма этих камней со временем меняется. Когда деятельность компании приобретает новый ха­рактер, возникает необходимость заново переложить стену. Я не хочу за­ходить в этой аналогии слишком далеко, но приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям стала отличительной чертой японского предприятия.

Когда японские компании в случае спада или заката той или иной от­расли промышленности меняют направление своей деятельности или до­полняют его, рабочим предлагают пройти переквалификацию, и по большей части они охотно соглашаются на это. Иногда это требует переезда семьи на новое место работы, и японские семьи в целом соглашаются на это.

ГЛАВА 3

Кто же все-таки владелец компании? Менеджеры, акционеры или рабочие? Это не такой простой вопрос, как кажется. Мы в Японии считаем, что компания должна заботиться о рабочих не меньше, чем об акционерах. У нас их много, и более 40% из них не японцы. Долг руководства компании состоит в том, чтобы эффективно использовать их средства и обеспечить им получение от своих капиталовложений больших прибылей, чем они получат, если вложат деньги куда-нибудь еще. Но это не всегда означает дивиденды. Это может также означать рост стоимости акций, которые они имеют, что в Японии считается более важным, чем дивиденды, поскольку налоговые ставки на увеличение стоимости акций меньше, чем налоги на дивиденды. Компания, которая вкладывает полученную прибыль в произ­водство, а не в дивиденды, в конечном счете даст больше прибыли своим акционерам и уж, конечно, больше, чем многие компании в США и Евро­пе, которые выплачивают дивиденды из фиктивных прибылей.

Иногда борьба между компаниями, особенно попытки поглотить другие компании, приводит к странным войнам между ними, которые ослабляют их жизнеспособность. Такие враждебные захваты компаний в Японии пока еще не приняты. Правда, в начале 1986 года рассматривалось одно большое дело, и, хотя в середине года оно было закрыто, многие бизнесмены опа­саются, что такая практика, принятая в США, может когда-нибудь пустить корни и здесь.

Мои доводы в отношении американской системы в этом аспекте можно проиллюстрировать примером одной совместной компании, созданной в стране более пятнадцати лет назад с капиталом всего 4 млн долл. Эта ком­пания очень быстро стала давать феноменальные прибыли и выплачивать неплохие дивиденды, удерживая в своих руках тем не менее большую не­распределенную прибыль. В 1985 году эта компания построила за счет нераспределенной прибыли два новых завода, не прибегая ни к каким зай­мам, и у нее в банке все еще оставалась нераспределенная прибыль в раз­мере 100 млн долл. Тогда материнская компания американского партнера подверглась нападению биржевого рейдера; чтобы избавиться от него, она была вынуждена скупить собственные акции по очень высокой цене. Для этого ей нужны были наличные. Вот тогда она вспомнила о совместной компании в Японии и о ее прибылях. Общество-мать потребовало от свое­го японского партнера немедленно выплатить высокие дивиденды, взяв для этого более трех четвертей нераспределенной прибыли. Это давало ему возможность противостоять попыткам поглотить общество. Партнер в Японии не хотел жертвовать своими прибылями, но давление было на­столько сильным, что он не мог сопротивляться.

В Японии мы считаем, что самое важное для компании — это мораль­ное состояние ее рабочих. Если они без энтузиазма относятся к своей ком - пании, она может погибнуть. Рабочие рассматривают потерю нераспреде­ленной прибыли как угрозу своим рабочим местам. Мы считаем, что у компании, которая продает свое имущество, нет будущего. Кое-кому на Западе, по-видимому, трудно понять нашу идею о том, что компания при­надлежит не только акционерам и управляющим. Акционеры могут забрать свои деньги в любое время, когда пожелают. В Америке управляющие мо­гут уйти по истечении срока их контракта, рабочие тоже могут прийти и уйти. Но я уверен, что в большинстве случаев, даже в США и Европе, ра­бочие хотят иметь гарантированное рабочее место. Рабочие меньше всех в состоянии защитить себя, но ни управляющие, ни акционеры не могут без них оборітись.

В 1960-1970-е годы, когда Япония по своим взглядам стала более либе - ральнорі и начала расширять связи со всем миром, в стране усилился дух протекционизма. Некоторые бизнесмены старой закваски выступали против допуска всех иностранных компаний вообще и требовали воздвижения все новых и новых барьеров. Я пошел по другому пути, стараясь поощрять либерализацию и импорт иностранных товаров в страну. Я создал Sony Trading Corporation и начал импортировать самые разнообразные иност­ранные товары — от холодильников до реактивных самолетов Falcon и всякой всячины. Я надеялся увидеть рост числа иностранных компаний на японской земле.

Сначала я открыл в компании Sony America отдел по продаже американ­ских товаров в Японии, и мы широко рекламировали компании, желавшие продавать свои товары именно здесь. Сперва мне казалось, что американ­ская сторона отнеслась к этому без энтузиазма, но потом заявки начали поступать в массовом количестве, и в итоге мы получили 11 тыс. заявок, причем некоторые были от самых крупных американских компаний, на­пример от Whirlpool Corporation и от компании по производству пылесосов Hoover. Мы начали доставлять в Японию самые разнообразные товары, но были некоторые трудности с нашими поставщиками. Так, например, ком­пания Whirlpool производила прекрасные большие холодильники, но их мотор работал при напряжении в американской электросети в 110 вольт. В Японии стандартное напряжение составляет 100 вольт. Мы попросили компанию Whirlpool перестроить моторы в холодильниках, которые они отправляют в Японию, и до тех пор, пока они не сделали это, нам прихо­дилось устанавливать трансформатор на каждом холодильнике, который они нам присылали. Прошло пять долгих лет, прежде чем Whirlpool нача­ла заменять стандартные американские моторы моторами, пригодными в Японии. Вначале холодильники Whirlpool были больше холодильников, имевшихся в продаже в Японии, и, несмотря на большой шум и вибрацию, они продавались хорошо. Но японские компании тоже начали производить большие холодильники, а их проектировщики проявили большую чуткость к потребности в бесшумных механизмах, пригодных для наших маленьких японских домов, где кухня обычно расположена недалеко от спальни. К сожалению, американские холодильники не выдержали конкуренции на этом рынке.

В настоящее время мы затрачиваем много сил, чтобы импортировать из Франции вертолеты компании Aerospatiale. Благодаря токийской встрече руководителей промышленных стран, состоявшейся в 1986 году, мы смог­ли продать правительству для нужд крупных государственных деятелей три больших вертолета Super Puma этой компании. Фактически из 439 верто­летов, имевшихся в Японии в октябре 1985 года, 136 составляли вертолеты компании Aerospatiale. Мы стали также агентами по закупке реактивных самолетов Falcon но, к сожалению, в Японии мало аэропортов и минис­терством транспорта установлены очень строгие правила, поэтому объем продаж мал. Я думаю, что это объясняется тем, что расстояния в Японии невелики и транспортные компании имеют очень эффективную систему.

Sony — единственная (если не считать газет) компания в Японии, имеющая в своих руках реактивный самолет.

Благодаря своей деятельности за рубежом в интересах Sony и как член международного совета Morgan Guaranty Trust, правления Pan American и правления IBM World Trade я познакомился со многими замечательными бизнесменами со всего мира, некоторые из них стали моими постоянными добрыми друзьями. Поэтому было вполне естественным, что меня попро­сили помочь компании Texas Instruments открыть свой филиал в Японии. Я познакомился с Патом Хэгерти из Texas Instruments в 1955 году, когда мы обсуждали возможность создания совместного предприятия. Хотя из этого ничего не вышло, мы с Хэгерти стали близкими друзьями. Когда Texas Instruments разработала интегральные схемы (ИС), все компании Японии, работающие в области электроники, проявили интерес к этой технологии. В то время (1968 год) председателем Texas Instruments был Марк Шеппард, который был непреклонен в отношении своего плана создания филиала в Японии: он отказался продавать какой-либо японской компании лицензии на производство интегральных схем до тех пор, пока она не от­кроет в Японии собственную компанию. Для производства интегральных схем и продажи их также на японском рынке Texas Instruments хотела от­крыть там филиал.

Но по существовавшим в Японии правилам единственным способом, позволявшим этой компании проникнуть в Японию, было создание сов­местного предприятия с японской фирмой. Технология Texas Instruments пользовалась большим уважением, и многие понимали, что, если эта компания обоснуется в Японии, это будет полезно для нашей промыш­ленности и для всей страны. Кроме того, многие компании хотели при­обрести технологию производства ИС. Поэтому меня попросили попы­таться найти компромиссное решение. Я предложил компании создать совместное предприятие с Sony — мы тоже производили полупроводни­ки. Удалось уговорить министерство внешней торговли и промышлен­ности на то, что три года спустя наши 50% акций в совместном предпри­ятии будут проданы Texas Instruments. Препятствие возникло, когда представители этой компании заявили, что им нужна письменная гаран­тия правительства, подтверждающая, что оно одобрит продажу наших 50% акций через три года. Требовать от правительственного ведомства, чтобы оно одобрило что-то заранее, — это трудное дело в любой стране. «Вы должны нам доверять», — сказал я одному из представителей Texas Instruments, но он настаивал, чтобы это было зафиксировано на бумаге. Наконец мы составили удовлетворительный письменный документ, ко­торый с трудом устроил американских юристов. Texas Instruments управ­ляла совместным предприятием так, словно оно целиком принадлежало ей, и очень хорошо справлялась с этим делом, а это и было нашей целью, в чем мы и заверяли ее юристов, через три года мы продали свои акции этой американской компании.

Через несколько лет после создания совместного предприятия с Texas Instruments я помог председателю General Motors Джеймсу Роучу в перего­ворах о покупке 35% акций компании Isuzu Motors. Это была первая круп­ная сделка такого рода в автомобильной промышленности, и в те дни надо было действовать очень осторожно. В апреле 1971 года, когда приехал Джеймс Роуч, в Японии царили протекционистские настроения. Газеты пестрели заголовками, содержащими предположения о мотивах этой гига­нтской компании, и выражения, которые они употребляли, были взяты из военного лексикона. Они говорили о «вторжении» и «плацдарме» и выска­зывали подозрение, что Роуч приезжает, чтобы прибрать к рукам Isudzu Motors.

Весь этот шум возник из-за того, что как раз перед приездом Роуча в Японии был Генри Форд И и, выступая на пресс-конференции в Токио, он подверг резкой критике Японию за медленные темпы либерализации тор­говли. Форд действительно говорил очень резко, и его прямота у многих вызвала раздражение. Я был знаком с Джеймсом Роучем, поскольку он был членом международного совета Morgan Guaranty Trust, и, когда шла под­готовка к этому визиту, представитель Morgan Guaranty Trust в Токио попросил меня проконсультировать и проинструктировать Роуча, когда он приедет, и помочь организовать для него некоторые встречи. Я счел это хорошей идеей, потому что визит Форда мог привести к отрицательным последствиям для тех из нас, кто старался содействовать либерализации торговли и устранению местничества в нашей стране. Еще одна акция, усиливающая враждебные отношения, могла бы затормозить на долгие годы дело либерализации и интернационализации.

Я хотел, чтобы первое впечатление, которое Роуч произведет на японцев, было положительным. В день его прибытия я снял номер в Tokyo Hotel на территории аэропорта Ханэда. Корреспондентам, ожидавшим его в аэро­порту, сообщили, что Роуч устал и хочет перед встречей с ними принять ванну и полчаса отдохнуть. Я отправился в отель рано, чтобы меня не заметили журналисты, и ждал прибытия Роуча в номере. Я полчаса инс­труктировал его. Я организовал для него встречи с министром внешней торговли и промышленности Кинги Миядзавой и с председателем Торгово- промышленной палаты, которые стали главными событиями визита. Я под­готовил текст его первого коммюнике, выступления на пресс-конференции, а также перечень вопросов, которые, как я полагал, могут ему задать. Вмес­те с его помощниками мы подробно обсудили множество вопросов. Так как в то время атмосфера в Японии была довольно напряженной, я посо­ветовал ему очень осторожно объяснять, чем вызван интерес General Motors к Японии и какова цель его нынешней миссии.

Печать рассматривала его выступление об интересах General Motors в Японии как одно из самых важных в послевоенную эру, и газеты боролись друг с другом за исключительное право публиковать фотографии и инфор­мацию, касавшуюся планов General Motors. Я посоветовал Роучу прямо сказать, что General Motors не заинтересована в приобретении Isuzu Motors, что он и сделал.

Как я и предполагал, все вопросы, которые мы проработали заранее, были ему заданы, и Роуч воспользовался моими рекомендациями, когда давал на них ответы. В то время любая иностранная компания, желающая купить больше трети акций японской компании, должна была получить согласие правительства, и я помогал расчистить путь, используя помощь представителей промышленности и правительства, которые были заинте­ресованы в создании совместной компании General Motors — Isuzu Motors. План осуществлялся беспрепятственно и почти не вызвал отрицательных откликов.

Много лет спустя мне было приятно узнать, что General Motors все еще благодарна мне за советы. Несколько лет назад меня пригласил на обед глава фирмы General Motors Japan, который сообщил, что, прежде чем поехать в Японию, он ознакомился с документами компании, и потом сказал: «Я очень хорошо знаю, сколь многим General Motors вам обязана». Мне доставил большое удовольствие и поддержал надежды на будущее тот факт, что некоторые гигантские компании, например General Motors, могут проявлять такие человеческие качества, которыми, как мы считали, отли­чаются исключительно японские компании. После того как председателем правления General Motors стал Роджер Смит, он посетил Японию и попро­сил разрешения прийти и поговорить со мной. Он поблагодарил меня за то, что я сделал для его компании более десяти лет назад.

ГЛАВА 4

Главная функция менеджеров — это принятие решений, что требует про­фессионального знания техники, а также и способности предвидеть будущее направление или тенденции в развитии техники и технологии. Я считаю, что менеджер должен обладать широким кругом общих знаний, касающих­ся той области, в которого он ведет дело. Это способствует также возник­новению шестого чувства, которое порождают знания и опыт, — чутья в своем деле, которое уже не связано со знанием фактов и цифр, и такая интуиция — это дар, присущий только людям.

Однажды я обедал в Нью-Йорке со специалистом по менеджменту про­фессором Питером Друкером и специалистом по рекламе Биллом Бернба - хом, агентство которого организовало много замечательных кампаний в нашу поддержку, в том числе популярные и успешные серии l ummy TV. Зашел разговор о менеджменте, и Друкер сказал: «Когда я беседую с япон­скими менеджерами, мне кажется, что они мыслят нерационально, но, как ни странно, в конце концов приходят к правильным выводам. Как это получается?»

Бернбах на некоторое время задумался. «Моя профессия — реклама, и я мало знаю об управлении бизнесом, — признался он. — Но, чтобы при­нять рациональные решения, надо знать все факты и общую картину, в которую они вписываются. Однако человек не может знать все. Американ­ские менеджеры, возможно, считают себя рациональными, но они могут рассуждать лишь на основе фактов, которые им известны. Безусловно, существует множество фактов и факторов окружающей среды, о которых они не знают. Если этих знаний нет, то, какими бы рациональными ни казались выводы, они, естественно, будут ошибочными. В отличие от них японские менеджеры, по-видимому, обладают своего рода восточным шес­тым чувством. Вероятно, вместо того, чтобы сопоставлять факты, они схватывают всю идею в целом и потом используют информацию, вместе с этим шестым чувством, при принятии решений. Поэтому они усваивают общую идею лучше, чем те, кто идет к ней путем строгих логических рас - суждений».

Я привел высказывания Билла Бернбаха, чтобы проиллюстрировать мысль о необходимости того, чтобы люди, руководящие бизнесом, знали свое дело и общую обстановку, а также были готовы идти на риск, поль­зуясь своими знаниями и даже этим так называемым шестым чувством. Надеюсь, что читатели не сочтут слишком большой похвальбой, если я расскажу о моей интуиции, внушившей мне уверенность в успехе и по­пулярности портативного стереопроигрывателя Walkman, несмотря на значительный скептицизм многих представителей нашей компании. Я был настолько уверен в этом, что заявил: «Если мы не продадим до конца года 100 тыс. проигрывателей, я уйду в отставку с поста председателя компа­нии».

Разумеется, у меня не было намерения делать это — я просто знал, что этот товар будет иметь успех.

Поскольку менеджеры очень мобильны — мне говорили, что предста­вители администрации компаний за свою жизнь успевают поработать в среднем в трех разных компаниях, — в США сегодня стало обычным яв­лением, что человек, управляющий компанией, ничего или почти ничего не знает о технической стороне производства продукции своей компании. Если это так, то у него, естественно, не может быть интуиции в отношении выпускаемой продукции и ее воздействия на рынок, особенно если этот менеджер управляет компанией, производящей потребительские товары, руководствуясь только краткосрочными размерами прибыли. Конечно, тут могут быть замечательные исключения, но думаю, что их мало. Мои на­блюдения свидетельствуют о том, что управляющие, которым не хватает знаний и уверенности в себе, боятся идти на риск, испытывают необходи­мость найти оправдание каждому своему шагу и часто обращаются к кон­сультативным фирмам.

Думаю, что в США и Японии эти фирмы самые перегруженные и не­правильно используемые после юридических. Прибегая к помощи консуль­тантов лишь выборочно, я пришел к выводу, что лучшие из них могут собрать ценную информацию и произвести анализ рынка. Но их исполь­зование можно довести — и действительно доводят — до смехотворных крайностей. Так что зачастую, когда результаты исследования рынка ока­зываются ошибочными, можно услышать ссылку на то, что после прове­дения исследования условия рынка изменились. Тогда какой же смысл в самом исследовании? Боюсь, что смысл заключается главным образом в том, чтобы избежать риска. Мне известен случай, когда расположенная в Америке контора совместного предприятия считала, что планы японских партнеров составлены неправильно, и поэтому поручила своим американ­ским представителям в совместном предприятии воспользоваться услугами престижной консультативной фирмы в Токио.

Случилось так, что американский представитель, который был вице - президентом совместного предприятия, пришел с японскими партнерами к общему мнению и сообщил об этом своей фирме в рекомендации. Но его босс в Штатах не поверил ни своему же представителю в Токио, ни японскому партнеру. Когда этот американец обсуждал в Токио данный проект с консультативной фирмой, он рассказал ее сотрудникам всю эту историю, а также о том, каких выводов он «ожидает» от них. Возможно, это совпадение, что они пришли как раз к таким выводам, которые он предвидел. Как оказалось позднее, японская фирма была совершенно пра­ва, но компании пришлось заплатить большую денежную сумму в качест­ве гонорара консультантам. Было потеряно очень много времени на беседы с управляющими; это исподволь подрывало доверие между партнерами; в результате их представители выглядели в своих и чужих глазах дураками и неудачниками; кроме того, они не узнали ничего нового. Но один управ­ляющий в США, отвечающий за международные операции своей компании, обезопасил себя на случай, если этот проект окажется неудачным.

Если я написал так много о высшем руководстве компаний и о рабочих, это не значит, что я исключаю среднее звено управления, которое имеет не менее важное значение и отличается в Японии от западного. Во многих японских компаниях действует система «внесения предложений», в рамках которой представители среднего звена управления выдвигают идеи и проекты и передают их высшему руководству на рассмотрение. Это, ко­нечно, совсем не то, что управление компанией одним человеком или небольшой группой людей, как принято на Западе и особенно в Америке, где оно, быть может, является наследием духа колонистов или первопро­ходцев. (Еще с довоенного времени мы смотрим американские фильмы и пришли к такой, может, не совсем правильной или точной характерис­тике американского духа. Но нам нравится эта идея «боевого духа» и в спорте, и даже в бизнесе. Порой мы восхищаемся игроками, проявивши­ми сильные бойцовские качества, даже если они проигрывают.) Я уже писал о том, как высоко мы ценим индивидуальность в Sony и в других японских компаниях, например в Honda, Matsushita и в некоторых других, где сильная центральная фигура традиционно принимает смелые решения, причем, по-видимому, совсем самостоятельно. Может показаться проти - воречием, если я скажу, что управление японской компанией в отличие от западной осуществляется на основе консенсуса. Но тогда тут нет ни­какого противоречия.

Идея консенсуса естественна для японцев, но это вовсе не означает, что все решения принимаются по стихийному порыву коллектива. Достижение консенсуса в японской компании часто требует много времени на подгото­вительную работу, и зачастую этот консенсус формируется сверху вниз, а не снизу вверх, как пишут о Японии некоторые авторы. Хотя, например, идея может исходить от руководителя среднего звена, высшее руководство может принять ее полностью или пересмотреть и добиваться одобрения И поддержки по всей линии сверху вниз. Когда я обещал уйти в отставку, добиваясь согласия в отношении производства проигрывателей Walkman, мои коллеги знали, что у меня есть преимущества перед ними и, принимая свое решение, я использовал весь свой опыт, а также знания маркетинга и психологии потребителей. И поэтому они обязались на все сто процентов содействовать успеху этого проекта. Если бы мы потерпели поражение с Walkman, я не мог бы сослаться на какое-либо исследование рынка как на причину нашего фиаско.

Как только решение принято — независимо от того, исходит оно из цеха или правления фирмы — для японцев характерно, что все работники компании отдают все силы проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия и обструкций, что иногда можно наблюдать в некоторых запад­ных компаниях. В такой компании складывается прекрасная обстановка, потому что каждый выполняет свою долю работы. Но достичь такого со­стояния трудно.

Мой второй сын, Macao, после окончания Джорджтаунского университета два с половиной года работал в Morgan Guaranty Trust в Нью-Йорке и Лон­доне и считает, что японский способ достижения консенсуса и планирования утомителен. Его мнение показалось мне очень интересным и весьма харак­терным для человека Запада. «В японской компании очень любят совещать­ся, — жалуется он. — Они тратят на это долгие часы, и я всегда прихожу в отчаяние, потому что хочу точно знать, почему мы собрались и что мы будем решать. После первых пяти минут у меня закрываются глаза. В ком­пании Morgan Guaranty Trust я работал в отделе торговли иностранной ва­лютой, и время было так дорого, что мы не тратили его на совещания. Если нам надо было внести какое-то предложение, мы всегда сначала излагали выводы, и если кому-нибудь хотелось узнать, как я к ним пришел, он мог спросить меня об этом. В Японии предпочитают сначала объяснить и до самого конца не говорить о том, какое принято решение. Но порой бывает трудно понять все эти объяснения, если не знаешь, к чему они ведут».

Это проблема, которая, по-видимому, беспокоит иностранцев, сталки­вающихся с нашей системой. Один журналист, приехав в Японию, чтобы взять интервью у некоторых японских бизнесменов, пришел ко мне почти в конце своего визита в страну. Я спросил, какое у него осталось впечатле - нис, и он ответил мне очень откровенно. Он сказал, что по прошествии нескольких недель наконец научился понимать японцев: «Мне не надо слушать, что они говорят вначале. Я начинаю прислушиваться к их словам лишь после того, как они скажут “однако”, потому что до этого они вы­сказывают всевозможные чужие мысли. После этого слова они высказыва­ют собственные идеи». Когда имеешь дело с японцами, необходимо большое терпение. Большинству японцев требуется много времени, чтобы высказать собеседнику то, что они действительно думают.

Система коллегиального управления в Японии, где в основе принятых решений зачастую лежат предложения руководителей младшего звена, может иметь преимущества для компании. Есть основания надеяться, что молодые управляющие будут работать в своей компании двадцать-тридцать лет, а лет через десять перейдут на руководящие посты. Поэтому молодые управляющие всегда думают о том, какой они хотели бы видеть компанию, когда они ее возглавят. Если высшие руководители смотрят на руководи­телей среднего и младшего звена сверху вниз, всегда требуют от них обес­печить прибыли в настоящем или в следующем году и, как принято на Западе, увольняют управляющих, которым не удалось это сделать, то тем самым губят компанию. Если управляющий среднего звена скажет, что его план или программа не могут уже сейчас оказаться безубыточными, но начнут давать большие прибыли через десять лет, никто не станет его слу­шать и, быть может, его даже уволят.

Поддержка, которую мы оказываем долгосрочным планам подающих надежды руководителей, служит важным преимуществом нашей системы, несмотря на все эти совещания, трату времени на обсуждение и формули­ровку планов. Это позволяет нам создавать и поддерживать философию компании — редкое явление на Западе. Поскольку нанятые нами люди работают у нас долгое время, они могут поддерживать последовательную точку зрения. Идеалы компании не меняются. Когда я оставлю компанию, философия Sony будет по-прежнему существовать. В США компании ред­ко имеют собственную философию, потому что всякий раз, когда меняет­ся высшее руководство, новый человек навязывает собственные взгляды. Фактически совет директоров очень часто ищет нового руководителя дале­ко за пределами сферы деятельности своей компании, чтобы он сыграл роль новой метлы и изменил все в этой компании.

Недавно один такой чужак пришел в американскую компанию, закрыл несколько заводов, уволил тысячи рабочих — а другие управляющие вос­славили его в статьях, опубликованных в The Wall Street Journal, как велико­го менеджера. В Японии такие достижения считались бы позором. Закрытие фабрик, увольнение рабочих и изменение направления деятельности корпо­рации в период кризиса, быть может, целесообразны и удобны. Они также позволяют улучшить балансовый отчет в конце ближайшего же квартала, но это убивает дух компании. И откуда компания возьмет опытных рабочих, которые будут производить качественные товары, а также упорно трудиться и сохранять лояльность по отношению к компании, когда начнется оживле­ние производства?

Я считаю, что одно из главных преимуществ японской системы менедж­мента над американской или западной системой в целом — это понимание философии корпорации. Даже если к руководству приходит новый управ­ляющий, он не может ее изменить. В Японии система долгосрочного пла­нирования, а также система внесения предложений руководством младше­го звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать специальную программу действий, отражающую дух компании. Это также объясняет, почему на начальных стадиях прогресс в японской компании осуществляется очень медленно. Но как только все работники усвоят фи­лософию компании, она приобретает большую силу и гибкость.

Японские компании продемонстрировали свою гибкость во время кри­зисов, охватывавших различные отрасли промышленности, например после нефтяных шоков в 1973 и 1979 годах. Судостроительные компании начали производить очистные устройства, программное обеспечение для компьютеров и даже посудомоечные машины. Текстильная компания Kanebo начала выпускать косметические товары и стала теперь одной из ведущих фирм на местном рынке. Когда упала посещаемость кинотеатров, одна японская фирма использовала оборудование кинотеатров для индус­трии развлечений.

В более близкое к нам время, когда во всем мире начал падать спрос на сталь, сталелитейщики, достигшие наивысшей эффективности во всем мире, начали продавать химическим компаниям в качестве сырья газы, образующиеся в качестве побочного продукта: угарный газ и водород, что к тому же уменьшило зависимость химических компаний от нефти. Сейчас японские сталелитейщики активно конкурируют между собой, продавая эти газы.

Вот еще один недавний пример: одна японская сталелитейная компания создала совместное предприятие с американской компанией, производящей полупроводники, чтобы делать кремниевые платы для логических элемен­тов полупроводников и сверхбольших интегральных схем, используемых в телесвязи. Это был первый случай, когда сталелитейная компания вышла на рынок кристаллов логических полузаказных интегральных схем. Опыт этой сталелитейной компании как успешного производителя небольших партий стальной продукции по индивидуальным заказам, применявшей компьютерную систему гарантий контроля и качества, по-видимому, пре­красно сочетается с опытом той американской компании. Обе компании многому научатся благодаря такому опыту, и прежде всего рабочие япон­ской фирмы, которые смотрят в будущее, имея опыт работы в отрасли промышленности, переживающей спад.

Такая политика корпорации мне как японскому менеджеру гораздо бо­лее понятна, чем то, что мне приходилось видеть в США. Американцы гордятся своей рациональностью в принятии деловых решений; тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей зна­чение человеческого фактора. Мы в Японии наблюдаем основы успеха в бизнесе и в промышленности в ином. Мы убеждены, что, если вы хотите иметь высокую эффективность и производительность, необходимы тесные, сердечные отношения с вашими работниками, что поднимает моральный дух компании. Иногда создать чувство близости гораздо важнее, чем что - либо еще, и порой следует принимать решения, которые с технической точки зрения нерациональны. Быть до конца рациональным можно, если только имеешь дело с машиной. Но когда вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место пониманию.