Мы достаточно кропотливо искали и продолжаем искать круг людей, с кото­рыми можно было бы обмениваться информацией о том направлении разви­тия, в каком пошла наша компания. Мы одно время были участниками всех достаточно многочисленных конференций по всеобщей системе качества и в России, и за рубежом. Оказалось, что на конференциях по качеству практи­чески нет первых лиц. В них участвуют в лучшем случае директора по качес­тву, начальники отделов качества, хотя этими вопросами должны занимать­ся именно первые лица компаний. Ведь в динамичном развитии компании, в улучшении качества продукта заинтересован прежде всего руководитель, причем который не просто слышал или фрагментарно видел что-то, — это должен быть человек, который очень долго пытается сам понять, а потом и принять новую философию менеджмента. Никто, кроме первого лица, не в состоянии обеспечить изменения в организации. А руководители служб качества — это люди, обреченные на неуспех. Они поставлены в такие усло­вия, что им приходится смиряться с тем, что их либо уволят, либо растопчут, причем на них будут давить с двух сторон. Давление со стороны первых лиц будет происходить из-за того, что руководители службы качества вынуждены будут им указывать как правильно поддерживать культуру фирмы, а также культуру отношений между людьми, т. е. на те вопросы, которые составля­ют исключительную компетенцию первого руководителя. Эти инициативы будут вызывать естественное раздражение: «Ну и занимайся качеством, осу­ществляй контроль на входе и выходе, но не говори мне, как вести бизнес!» Давление со стороны других сотрудников организации будет осуществляться просто по той причине, что службы качества требуют дополнительной ра­боты, дополнительной ответственности от людей, освоения нового для них инструментария совершенствования своей деятельности. В этом и состоит проблема, ведь по-другому качественный продукт не создается. У нас не раз возникали дискуссии со специалистами в области всеобщей системы качес­тва. Понятно, что каждому хочется натянуть одеяло на себя. Но в данном случае — это не абстрактный теоретический спор о том, что важнее и главнее, а фактически выбор стратегического направления движения. Поэтому важно разобраться в этом вопросе максимально основательно.

Апологеты TQM считают, что система качества — более широкое и всеохватное явление, чем альтернативный менеджмент, что он входит в ее состав как один из небольших элементов. Однажды даже был сделан такой рисунок, показывающий, какое место альтернативному менеджменту отво­дится внутри системы управления качеством (график 2).

По нашему мнению, все обстоит совсем наоборот. Всеобщая система качества входит в состав нового менеджмента как одно из его отраслевых направлений, потому что главное в нем — это отношения между людьми внутри организации.

На наш взгляд, слово «качество» исторически сыграло негативную роль в отношении новых подходов к управлению и всего того, что помогает вы-

жить. Всеобщая система качества, международные стандарты по менедж­менту качества, к сожалению, не могут не выхолащивать содержание, а главное, идеологию новой системы управления. Они фактически загоняют его в прокрустово ложе всякого рода формальных требований, когда глав­ным становится не практическая работа по изменениям в организации, а соответствующее отражение в бумагах. Вот почему у нас так много органи­заций, имеющих сертификаты серии ИСО 9000, но так мало по-настояще­му изменяющихся компаний.

Поэтому наше глубокое убеждение, что единственный путь к выживанию — это альтернативный менеджмент, который совершенно не совместим с традиционным. Это совсем иной подход, и пока первое лицо не поймет, пока не начнет этому уделять свое личное рабочее время, то та­кого движения в компании и не начнется. Риск, что можно снова сбиться на традиционный менеджмент, велик, но есть и шанс, что все-таки удастся пойти другим путем. А он очень многообещающий. Можем сказать, что в нашей компании мы уже более четырех лет внедряем принципы и методы альтернативного менеджмента. Встали на этот путь вынужденно, так как иного варианта выживания не увидели.

Дело в том, что перестраховочный рынок, в отличие от рынка страхо­вых услуг, совершенно открыт: у нас без всяких ограничений действуют иностранные перестраховщики, их услуги не облагаются никакой пошли-

ной. Это равноценно тому, как если бы сейчас все импортные товары на рынке продавались без пошлин. Компании, с которыми нам приходится конкурировать: Ллойд’с, которой 300 лет; Швейцарское и Мюнхенское пе­рестраховочные общества, им более ста лет, и т. д., — имеют активы в сот­ни или десятки миллиардов долларов, и опыта в этом бизнесе в десятки раз больше, чем у нас. Все лидеры мирового перестрахования работают на нашем российском рынке. Им не надо даже открывать представительства, сделки заключаются по факсу или электронной почте. Поэтому, повто­рим, выбор альтернативного менеджмента был не прихотью, а вопросом нашего выживания на рынке.

Когда наша компания родилась, перестраховочному рынку было 150 лет, и он давно и успешно работал по всему миру. Следует иметь в виду, что он изначально интернационален. Перестраховочная компания, огра­ничивающая сферу своей деятельности одной страной, не может выжить в конкуренции с международными перестраховщиками просто потому, что у тех рынок по всему миру, поэтому, естественно, устойчивость и на­дежность, капиталы и финансовые потоки намного выше. Чтобы стать конкурентоспособными, мы должны быстрее расти, быть эффективнее, наша услуга должна быть лучше и дешевле. Именно с такой проблемой в свое время столкнулись японские автопроизводители. Эффективность их выбора — альтернативный менеджмент — убедительно подтверждается экспансией японских марок автомобилей по всему миру, в том числе и в стране-родоначальнице массового производства автомашин, США.