Вряд ли нужно говорить, что первое лицо, если только он не основной владелец компании, конечно же, не сможет реализовать даже малую часть новой философии управления без поддержки или, по крайней мере, без невмешательства собственников организации. Чтобы пояснить остроту проблемы, приведем такой пример. Когда на собрании сотрудников Мос­ковского перестраховочного общества впервые была провозглашена идея отказа от наказания и система пожизненного найма, то одним из первых вопросов со стороны сотрудников был вопрос о том, а согласовано ли это с учредителями?

Альтернативный менеджмент, как уже не раз подчеркивалось, это не камерное дело первого руководителя — он неизбежно связан с изменени­ем всей системы отношений в организации и в силу этого не может не за­трагивать интересы ее собственников. Причем интересы коренные. Учре­дители поэтому должны четко осознавать, что в компании выстраивается новая система отношений между руководителями и сотрудниками, между самими руководителями и между самими сотрудниками, на принципах распределенной ответственности, и не должны удивляться, что на их за­просы отвечает чаще всего не первое лицо, а тот, кто наиболее компетен­тен в соответствующей сфере деятельности. Они должны понимать, что менеджмент исповедует иные приоритеты, чем при традиционной системе управления — для него главное не прибыль, а постоянное совершенствова­ние всех сторон деятельности компании, обеспечение развития, достиже­ние стратегической конкурентоспособности и т. д.

У учредителей и акционеров, если они поддержали устремления пер­вого лица, фактически тоже не остается права требовать увольнения того или иного специалиста. Им неизбежно придется ограничивать свои при­тязания на прибыль компании и выделять существенные ресурсы на раз­витие компании, поскольку новая система управления требует поддержи­вать достаточно высокий уровень оплаты труда сотрудников, и это одно из необходимых условий обеспечения высокого качества товаров или услуг, высокой заинтересованности в результатах деятельности фирмы, готов­ности принятия людьми на себя новой ответственности, творческого от­ношения к делу и т. д. Безусловно, все это достаточно быстро окупится, но решиться-то надо до того, как появится отдача. Иначе говоря, им предстоит сделать осознанный выбор между сиюминутными интересами максимиза-

ции прибыли и стратегическими интересами обеспечения глобальной кон­курентоспособности компании. В этой связи возникает настоятельная не­обходимость, что называется «на берегу», договориться о фиксированных размерах дивидендов, чтобы менеджеры могли остальную часть прибыли направлять на развитие бизнеса.

Наверное, учредители или акционеры не смогут равнодушно воспри­нимать всякого-рода нелицеприятные разговоры и слухи в предпринима­тельских кругах, которые будут неизбежно сопровождать процесс транс­формации фирмы. Поскольку все новое, особенно столь радикально отли­чающееся от привычной системы, воспринимается с опаской или в штыки, то надо быть готовым к тому, что эти разговоры и слухи чаще всего будут носить негативный оттенок. А какому собственнику это понравится? Ког­да система менеджмента понятна, когда хотя бы в общих чертах известен алгоритм решения задачи трансформации фирмы, то такая информация воспринимается уже совсем по-другому— «собаки лают, а караван идет».

Нельзя не учитывать, что владельцы компании новую и, главное, неиз­вестную для них систему менеджмента поначалу будут воспринимать на­стороженно, ведь в ней заложены новые риски, — сработает или нет, оправ­дает ожидания или приведет к развалу фирмы? Чтобы снять эти опасения, опять-таки надо понимать, что это такое альтернативный менеджмент, на что он нацелен и какие реальные, а не воображаемые риски несет в себе.

Наконец, ни одна компания не застрахована от колебаний рыночной конъюнктуры, от вариабельности финансового результата, и в такой ситу­ации собственники при неудовлетворительных, с их точки зрения, показа­телях деятельности компании вполне могут увязать это с новой и не понят­ной им системой менеджмента и просто закрыть тему. Знание альтерна­тивного менеджмента и здесь помогает собственникам видеть перспективу, оценивать эти результаты с позиций знаний явления вариабельности про­цессов, оценивать как сугубо промежуточные и не ломать нетрадиционную систему менеджмента, а нацеливать менеджмент компании на разработку и реализацию программы улучшений. То есть искать причины неудовлет­воряющих собственника результатов в системе, а не заниматься поиском виноватых.

Особо нужно сказать о сложности психологического свойства— если ос­новной собственник исповедует традиционный менеджмент и не отличается терпимостью, то велика опасность того, что у первого лица не сложатся отно­шения с ним, а это, как известно, чревато тем, что менеджеру придется реали­зовывать принципы альтернативного менеджмента в другой компании.

Можно смело утверждать, что обеспечение благосклонного отношения со стороны собственников к усилиям первого лица по изменению компа­нии или, в худшем случае, их невмешательства в его действия без самой крайней необходимости — непременное условие для начала практической реализации новой философии бизнеса. А для того чтобы добиться такого положения вещей, требуется, как минимум, познакомить учредителей и ак­ционеров с основами альтернативного менеджмента.

Несомненно, лучший вариант, когда первый руководитель имеет воз­можность подготовить учредителей или основных акционеров заранее, то есть до того, как сам начнет практические шаги по трансформации фирмы. Вообще было бы идеально, декларируя отказ от идеи наказания и систему пожизненного найма, сразу заявить, что учредители и основные акционеры полностью поддерживают новую систему управления, но, совершенно оче­видно, что в подавляющем большинстве случаев, обеспечивать благожела­тельное отношение собственников к альтернативному менеджменту при­дется по ходу дела. Это объясняется тем, что такая работа требует сущест­венного времени, скорее всего, более длительного периода ознакомления и осознания, чем у первого лица, потому что здесь еще не сформировалась внутренняя потребность поиска и освоения принципиально новых мето­дов и способов управления, которая служит мощной мотивацией ускоре­ния этих процессов.

Понятно, что эта задача на порядок более сложная, чем вовлечение со­трудников, — в отношении последних всегда можно использовать в разум­ном объеме административный ресурс, а там ведь не прикажешь явиться на занятия. Потребуется долгая, можно сказать, постоянная кропотливая работа в этом направлении.

Поскольку каждая компания — свой особый мир, и отношения с уч­редителями в ней носят совершенно индивидуальный характер, то, на наш взгляд, просто невозможно дать какие-то конкретные рекомендации о фор­мах и методах проведения этой работы. Максимум, что можно сделать, так это просто рассказать, как данная задача решалась и решается в нашей ком­пании. При этом у нас задача была несколько упрощена тем обстоятельс­твом, что в тот период, когда мы начинали трансформацию фирмы, у нас был один основной участник.

Вначале президент компании просто рассказывал председателю совета директоров о новой системе управления, все время предоставляя практи­ческие результаты, полученные в Японии. Поскольку такие встречи носили систематический характер, то была возможность, пусть и фрагментарно,

дать достаточно большой объем информации для размышлений. Конеч­но, на этом этапе существовала серьезная опасность того, что новые идеи сразу не будут восприняты. К счастью, этого не случилось. Напротив, ин­формация воспринималась, хотя и не без сомнений, но все-таки с явным интересом.

Затем, всегда предлагались для ознакомления наиболее интересные книги, раскрывающие те или иные стороны альтернативного менеджмента. Было обсуждение прочитанного на уровне обмена впечатлениями и ощу­щениями. Что важно, впечатления в основном были позитивными.

Следующий шаг был связан с тем, чтобы организовать встречи кон­сультанта компании с руководством основного учредителя. Такие разгово­ры не только желательны, но и необходимы, потому что, как бы там ни было, у учредителей и основных собственников всегда присутствует отно­шение к топ-менеджеру, как к лицу как бы подчиненному им, на действия и решения которого они могут влиять самым непосредственным образом. Консультант не находится в этой сложной системе взаимоотношений, и сказанное им в ряде случаев имеет больший эффект, нежели когда то же са­мое говорит руководитель компании. Да и консультант в меньшей степени связан всякого рода условностями, он может говорить о подобных вещах и так, как первому лицу в силу соответствующих обстоятельств говорить нецелесообразно.

Потом представители собственника компании участвовали в разного рода совместных семинарах. Не всегда этот опыт давал позитивный резуль­тат. Во всяком случае, выезд на семинар-тренинг менеджеров основного участника и менеджеров нашей компании мы скорее оцениваем как отри­цательный, потому что тогда не удалось достичь объединения команды в одно целое, она по-прежнему осталась состоящей из двух отдельных ко­манд. А вот семинар с участием председателя совета директоров, который мы проводили в Японии по альтернативному менеджменту, был большим шагом вперед, так как на деле можно было увидеть результаты применения новой философии и методов управления в этой стране, убедиться в том, что идеи альтернативного менеджмента завоевывают все больше сторон­ников среди руководителей компаний из России и стран СНГ.

Второй аспект проблемы заключается в необходимости подготовки и потенциальных инвесторов к особенностям системы менеджмента в ком­пании. Умалчивать о столь важных факторах, несомненно, нельзя. О том, что компания строит свою работу на основании принципов альтернатив­ного менеджмента и о содержании этих принципов будущим участникам

или акционерам говорить не просто нужно, а говорить нужно в первую очередь. Мы убеждены, что именно на основании этого критерия и должны определяться прежде всего привлекательность и выгодность проекта.

Нам не так давно удалось, по существу, выиграть заочный инвестици­онный тендер, когда сторонний предприниматель, не имеющий никакого отношения к сфере страхования, выбрал нашу компанию для того, чтобы инвестировать в нее значительную сумму денег, увеличившую капитализа­цию компании в 6 раз. Речь идет об известном предпринимателе, владельце холдинга «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ) К. А. Бенду­кидзе (в настоящее время он государственный министр по координации ре­форм Республики Грузия) — человеке, безусловно, искушенном в бизнесе и имеющем огромные знания в области экономики и финансов, обладающем широчайшими возможностями выбора инвестиционных проектов в самых разных сферах. Он отдал предпочтение проекту, связанному с малоизвест­ным широким предпринимательским кругам видом деятельности — пере­страхованием, и поэтому оценивавшемуся как очень рисковый. Вряд ли мы погрешим против истины, если будем утверждать, что решающее значение в этом выборе сыграла та система менеджмента, которая действует в компании и создает необходимые условия для реализации самых дерзких замыслов.

История ознакомления будущего инвестора с особенностями систе­мы управления компании и развитием ее бизнеса началась за три года до того, как он принял решение об инвестировании средств в капитал фирмы. Вначале было полное отторжение базовых принципов философии альтер­нативного менеджмента. Потом года через два К. А. Бендукидзе (а он тог­да вел семинар в Высшей школе экономики, что давало ему уникальную возможность отбирать самых талантливых и перспективных специалистов прямо со студенческой скамьи) пригласил президента компании выступить с докладом об альтернативном менеджменте на этом семинаре. Почему это было сделано, мы можем только предполагать. Думаем, что, с одной стороны, такое выступление придавало семинару интригу, с другой сторо­ны, давало возможность студентам, аспирантам и преподавателям узнать о действительно новой системе управления и оценить попытку ее внедрения на российской почве. Скорее всего, был и такой мотив, мол, что ты все мне об этом рассказываешь, мне это не интересно, мне это не нужно, вот выхо­ди на публичную трибуну и послушай, что народ тебе скажет. А студенты и аспиранты, как хорошо известно, в карман за словом не лезут, и, кроме всего прочего, славятся категоричностью суждений, вообще свойственной молодости, еще и усиленной полученными знаниями.

Доклад, рассчитанный на три часа, уже после первых 20—30 минут стал прерываться вопросами, благожелательными и колючими. Дальше выступ­ление превратилось, по существу, в интерактивный диалог — смесь воп­росов и ответов на них и относительно непродолжительных фрагментов изложения материала по плану лекции. Четырех часов не хватило. Что важ­но, ни один человек не ушел, хотя лекция проводилась вечером, уже после того, как закончились все занятия. Незаметно было, чтобы кто-то заскучал. Договорились продолжить разговор через неделю. И снова были четыре часа энергичной и заинтересованной дискуссии и лекции. И вновь не су­мели пройти всю тему до конца. Но в этот раз К. А. Бендукидзе предложил добровольцам изучить, что называется, на месте систему организации дела в Московском перестраховочном обществе и представить свой доклад на одном из следующих семинаров и при всех попросил разрешения на про­ведение этой работы у президента компании.

Не будем скрывать, что эта идея нас только обрадовала. Мы уже как-то сказали, что очень сложно в условиях иерархии, даже если она всего двух­уровневая, получить искреннюю обратную связь. Искажения неизбежны. А тут независимые специалисты, пусть еще очень молодые и без доста­точного опыта, посмотрят свежим взглядом, измерят «градус» изменений в фирме. К тому же и сотрудники компании, как нам казалось, не будут воспринимать их как обычных проверяющих и не будут замыкаться. Было ожидание, что если настроение и нацеленность сотрудников на трансфор­мацию фирмы, о которых говорилось в докладе на основе наших ощуще­ний, подтвердятся хотя бы на 40%, то уже будет замечательно. Так что воз­ражений не было, да и в принципе быть не могло.

Вскоре вся студенческая команда появилась у нас в офисе. Собрали всех топ-менеджеров, студенты представились, а мы объяснили, с какой целью молодые люди и девушки пришли в компанию, и договорились, что им бу­дет предоставлена полная свобода действий — разговаривай с кем считаешь нужным, смотри любые документы, проводи собственные измерения. По­том провели собрание сотрудников и попросили и их в полной мере по­мочь ребятам узнать о фирме все, что они захотят.

Студенты проводили изучение компании достаточно долго — около месяца. Было забавно видеть их любознательные лица на разных рабочих местах. Изучили буквально все аспекты деятельности компании, изучили въедливо, а по ряду сторон и очень профессионально. Потом составили от­чет и, как водится, представили проект нам для изучения. Нас удивит тот позитивный вывод, к которому они пришли. По их оценке, ментальные

изменения сотрудников компании соответствовали примерно на 70% тому, что нам хотелось бы видеть. Была в отчете и критическая информация. Мы не настаивали на внесении каких-либо правок.

Интересно, что участие такого известного предпринимателя в капитале нашей компании не осталось незамеченным прессой. Проводя интервью с генеральным директором одной из перестраховочных компаний, коррес­пондент поинтересовался, не стало ли это сигналом того, что данная от­расль стала привлекательной для капитала? На что тот ответил: «Нет, это случайное явление и к тому же очень рисковое решение». Мы же, напротив, считаем, что настало время, когда в большей степени решения об инвести­циях будут связаны не с отраслью, а с командами людей, способных обеспе­чивать процветание компаний на рынках, которые, на первый взгляд, явля­ются трудными или даже безнадежными. Перестрахование, видимо, ближе к последним, чем к первым. Рынок полностью открыт с первых дней его существования.

После того как группа представила свой отчет К. А. Бендукидзе, тот предложил провести его обсуждение на очередном его семинаре. Были за­слушаны сообщения участников группы, им задавали вопросы, а затем пришлось отвечать на вопросы и президенту компании. Уже на этом эта­пе мы почувствовали, что отношение К. А. Бендукидзе к нашей компании, да, пожалуй, и к системе альтернативного менеджмента стало более пози­тивным.

Через полгода при очередной встрече президент компании рассказал К. А. Бендукидзе, что мы снова в полтора раза увеличили объемы бизнеса, но вынуждены были снизить темп развития из-за того, что вплотную по­дошли к черте так называемой маржи платежеспособности, то есть установ­ленного страховым надзором предельно допустимого отношения объема собранной перестраховочной премии к размеру собственных средств ком­пании, и что намерены реализовывать амбициозный проект преобразова­ния «Москва Ре» в мирового перестраховщика. Вот тогда-то и последовало предложение подготовить обстоятельную презентацию этого проекта.

Затем была сама презентация, еще целый ряд встреч с самим К. А. Бен­дукидзе, его партнерами и сотрудниками, где приходилось отвечать на множество совершенно конкретных вопросов. Некоторым из таких встреч предшествовало изучение сотрудниками ОМЗ отдельных аспектов деятель­ности «Москва Ре», состояние ее финансов, бюджетной системы, общей системы ценностей. Принципиально важно, что рефреном всех этих встреч была тема системы менеджмента в компании.

После того как К. А. Бендукидзе стал участником нашей компании, пе­ред нами возникла задача более глубоко ознакомить уже его сотрудников, которые непосредственно ведут данный проект, с основами новой филосо­фии управления. Мы постоянно передаем им наши наработки, проводим специальные презентации. Для нас весьма важным фактом стало предло­жение членов совета директоров компании президенту нашей фирмы вы­ступить на тему об альтернативном менеджменте на международной кон­ференции по управлению в Санкт-Петербурге, на что сразу же было дано согласие. Такое выступление состоялось, и мы считаем, что оно стало еще одним шагом к познанию, а может быть, в дальнейшем и к принятию аль­тернативного менеджмента, как наиболее эффективной системы управле­ния в глобализующемся мире.

Мы вообще считаем, что этот процесс будет постоянным. Сама система альтернативного менеджмента, оставаясь на фундаменте философии уп­равления Деминга, все время развивается, изменяется в деталях; отбрасыва­ются не оправдавшие себя способы действий, нарабатываются новые. Безу­словно, учредители и акционеры должны быть в курсе этих изменений.