Перед разработкой документов системы управления проектами не­обходимо принять решение по следующим вопросам:

1. Базовый жизненный цикл проекта. Модель R0 представляет после­довательность этапов, обязательную для применения во всех про­ектах компании. В модели представлены в простейшем виде четыре этапа: открытие, текущее управление и выполнение работ, закры­тие проекта. На основе базового цикла разработчики Плана про­екта разрабатывают жизненный цикл для своего проекта, который уже может содержать этапов больше, чем четыре. В зависимости от вида деятельности компания может сразу внести в пакет стандар­тов базовый жизненный цикл с числом этапов более четырех.

2. Использование функции "Куратор". В малых компаниях от нее мож­но отказаться. В тоже время, если компания намерена развиваться, то целесообразно эту функцию сохранить, так как в последующем все равно придется ее вводить.

3. Уровни утверждения Плана проекта. В тексте модели R0 принята простая схема: План проекта утверждается руководителем компа­нии. Часть полномочий руководителя компании может быть пере­дана куратору. Например, изменение бюджета проекта в пределах 10%, изменение сроков проекта в диапазоне 1-3 месяцев может ут­верждаться куратором проекта.

4. Проектный комитет. Даже в малых компаниях существование про­ектного комитета необходимо. Руководство компании должно при­нять решение о способе выбора членов комитета, издать приказ о создании проектного комитета, назначении председателя комитета и членов комитета.

5. Проект как создание долгосрочного актива. В тексте модели R0 долгосрочность понимается как период свыше 3 месяцев. Компа­ния может уточнить это значение.

6. 1істочиик финансирования. Источник получения денег может пони­маться в прямом материальном смысле, например, получение зай­ма или кредита, взнос в Уставный капитал. Кроме этого значения, источник может пониматься и как статья в общем бюджете компа­нии, из которой происходит финансирование проекта. Последний случай более важен, так как затрагивает всю систему финансового управления компанией. Если в компании действует система долго­срочного (бюджетного, стратегического) финансового управления, то в текст документов модели R0 обязательно необходимо добавить понятные для не-финансовых специалистов условия описания ис­точников финансирования и способ получения согласования на ис­пользование источника финансирования.

7. Открытие финансирования (активизация, инициирование). В не­которых компаниях дополнительно к категории источника финан­сирования действует и процедура так называемого открытия фи­нансирования. Процедура дает старт для выполнения платежей по проекту. В этом случае текст документов необходимо дополнить соответствующими инструкциями.

8. Использование сметы расходов. Руководство компании должно распределить полномочия по использованию сметы расходов по проекту. Например, менеджер проекта вправе использовать до 30% одной статьи сметы для покрытия перерасхода по другой статье — естественно, общего увеличения сметы при этом не происходит.

9. Порядок использования резерва. Резерв является совокупностью ресурсов, предназначенных для компенсации последствий наступ­ления негативных событий. В модели R0 предполагается наличие полномочий менеджера проекта использовать эти ресурсы нарав­не с другими ресурсами. Руководство компании может ограничить полномочия менеджера проекта в части использования резерва.

10. Разработка формы Требований заказчика. В зависимости от основ­ных видов деятельности компании, могут быть разработаны общие для всех проектов элементы, которые обязательно должны присутс­твовать в Требованиях заказчика. Также или вместо перечня усло­вий могут быть разработаны шаблоны для Требований заказчика.

11. Условия мотивации проектной команды. В тексте документов этой книги условия мотивации не излагаются, так как мотивация отно­сится к одной из конфиденциальных сторон деятельности каждой компании. В тоже время, руководство компании должно осознавать, что отсутствие четко объявленной мотивации ставит под сомнение успех любых проектов, а в наших российских условиях является еще и стартовым стимулом для несанкционированных действий. Пример методики мотивации изложен выше в первой части.

12. При формулировке условий мотивации следует обратить внимание на синхронизацию условий мотивации по календарным срокам и динамического планирования. Так, после открытия проекта коман­да может выступить с предложением по улучшению: выполнить проект раньше назначенного срока. Новый срок будет внесен в План проекта. Соответственно, теперь выполнение в новый срок не будет формально считаться опережением. Для устранения этого чисто формального противоречия можно применить варианты: (1) условия мотивации по срокам проекта привязывать не к плановым срокам, а к конкретным календарным датам; (2) увеличить бонусы при выполнении проекта в плановый срок.

13. Условия подчиненности проектной команды. В тексте документов этой книги неявно допускается, что для членов проектной команды участие в проекте является дополнительной нагрузкой. В зависи­мости от вида деятельности, может быть установлен специальный порядок возложения обязанностей по участию в проектах. Напри­мер, в компании существует штатное подразделение, работники которого назначаются менеджерами проекта, остальные работники участвуют в проектах в меру своих постоянных обязанностей.

14. В крупных, интегрированных компаниях необходимо предусмот­реть юридически корректный порядок трансляции Планов проекта от материнской компании к дочерним компаниям. В частности, воз­можно создание единого Проектного комитета для всех компаний, включенных в сферу действия интегрированной компании.

15. Необходимо принять правило об учете затрат на содержание про­ектной команды. В качестве простейшего варианта используется правило: затраты на содержание проектной команды не учитыва­ются при расчете бюджета проекта. В модели R0 рекомендуется использовать именно это правило. Более сложные варианты могут повлечь за собой изменение всей модели.

В тексте документов модели R0 в качестве названий штатных под­разделений компании применяется универсальное слово "Служба", например, Служба контроля, Финансовая служба, Служба обеспе­чения бизнеса. При переносе документов в корпоративную систему необходимо заменить книжные названия на реально существующие названия.

Скорее всего, при замене названий встанет проблема возложения но­вых обязанностей. І Ірежде всего, это коснется:

1. Служба контроля — может быть заменена на: службу внутреннего аудита и/или контрольно-ревизионная службу, иное подразделение компании, на одного из руководителей в небольших компаниях. При возложении обязанностей необходимо обеспечить независи­мость Службы контроля от проектной команды!

2. Служба документооборота — может быть заменена на: управление делами, канцелярию, службу обеспечения бизнеса, на секретаря - помощника в малых компаниях.