Реализация программы реинжиниринга — довольно сложная задача. Она предусматривает, в частности, возвращение к фундаментальным вопро­сам: «Как работает организация?» и «Как организовано взаимодействие с клиентами?». Поэтому в процессе реализации программы реинжиниринга необходимо опираться на следующие руководящие принципы BPR.

Программа реинжиниринга должна охватывать всю структуру органи­зации сверху донизу. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может встретить серьезные препятствия на уровне функциональ­ных подразделений и отдельных людей, так как реинжиниринг может затра­гивать их личные интересы. При этом считается, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей работе, способно обеспечить успех.

Программа должна быть ориентирована на клиента. Очень легко проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или умень­шение времени разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет намного ниже, чем эффект от настоящего реинжиниринга, направленного на улучшение всего процесса взаимодействия организации с клиентами.

Процессы следует разрабатывать исходя из внешних условий. Не­обходимо выделить основные группы клиентов организации и определить их основные интересы. Клиентов прежде всего интересуют снижение цен и улучшение обслуживания. Но для одних может быть более важна скорость, для других — расширение ассортимента услуг или продуктов, для третьих — стопроцентная надежность и т. д. При разработке процессов следует учи­тывать интересы основных групп клиентов и исключить из рассмотрения группы, предварительно признанные незначительными.

Управление процессом реализации проекта в целом должно осущест­вляться на высшем уровне. Слишком часто ответственные лица торже­ственно запускают проект, а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена. Однако его возможностей далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразований должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего руководящего звена.

Необходимо быть готовым разрушить функциональные барьеры и ликвидировать «империи» в виде отдельных обособленных подразделе­ний. В конечном счете реализация BPR улучшает как работу внутри отдель­ных подразделений, так и взаимодействие между ними. Естественно, что на практике сопротивление этому процессу бывает очень существенным.

Необходимо изменить систему поощрений, премий и продвижения по службе в соответствии с требованиями программы реинжиниринга. Надо иметь в виду, что она не будет иметь должного эффекта, если все поощрения персонала или, в более широком смысле — система его моти­вации, не соответствуют целям преобразований. Помимо продуманной и гибкой системы мотивации, о которой уже говорилось выше, целесообразно поощрять инициативность рядового персонала, направленную на изменение и самоуправление в рамках поставленных целей. Это связано прежде всего с тем, что именно рядовые сотрудники могут быть максимально полезны с точки зрения изменений.

Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми со­трудниками организации. Если никакой информации не довести до сведения персонала нижнего звена, то люди будут «по умолчанию» предполагать худшее и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным оно будет, если в качестве одной из целей проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, реализовать проект будет значительно легче.

В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то по­лучается неполное решение, не способное удовлетворить требования осталь­ных частей организации. При разработке и осуществлении преобразований целесообразно опираться на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих сотрудников раз­личных подразделений.

Руководствуясь этими принципами, можно провести изменения не так болезненно и с более гарантированным практическим результатом.