Подходы к разработке программы по сокращению издержек

1 апреля, 2016 admin

При постановке целей разрабатываемой программы можно руководство­ваться двумя подходами. Первый предусматривает постановку целей по повышению эффективности исходя из показателей, которые демонстриру­ют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель. Второй метод строится на внутреннем анализе банка и поиске возможно­стей по сокращению затрат на основе собственного понимания ситуации без привлечений «мудрости рынка» и конкурентов. Основные направления работы, мероприятий и возможный эффект от их внедрения приведены в таблице 7.6.

Таблица 7.6

Основные направления работы по снижению затрат

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ ПО СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ

Категория

Примеры

Потенциал

снижения

затрат

Комментарии

Персонал

• Проведение аттестации со­трудников на предмет соот­ветствия занимаемой пози­ции и должностному окладу.

• Повышение контроля за исполнительской дисци­плиной персонала.

• Установление более тесной связи между результатами работы и вознаграждением

5-10%

• Наиболее затратная статья, часто зани­мающая около 50% всех операционных расходов.

• Снижение затрат на персонал более чем на 15-20% потребует «организационной» перестройки банка.

• Возможно значительно снижение затрат, связанных с «администрированием» персонала (до 25%)

Расходы на аренду

• Пересмотр условий аренды.

• Сокращение арендован­ных площадей

5-20%

• Могут возникнуть сложности в связи с уже заключенными договорами аренды.

• При агрессивном следовании курсу со­кращения издержек на аренду недвижи­мости возможно их снижение до 20%

Команди­ровочные и предста­вительские расходы

• Пересмотр политик и про­цедур, связанных данной группой расходов.

• Усиление контроля и тре­бований к отчетным доку­ментам

5-10%

• Возможно краткосрочное сокращение издержек до 30%, однако это снижение не носит устойчивый характер.

• Согласно ряду исследований около 25% сотрудников часто подходят «твор­чески» к составлению отчетов по данной группе расходов

Расходы на маркетинг и рекламу

• Пересмотр политик и про­цедур, связанных данной группой расходов.

• Повышениеэффективности использования и контроля «отдачи» от маркетинговых и рекламных мероприятий/ компаний

5-10%

• Данная статья может составлять 2-5% операционных расходов банка.

• Несмотря на возможное существенное снижение затрат в кратчайшие сроки (60-90 дней), в долгосрочной перспективе «сжатие» маркетингового бюджета может негативное сказаться на бизнесе банка.

• банки, продолжающие маркетинговую активность даже в кризисной ситуации на рынке, имеют более высокие шансы увеличить долю на рынке

Хозяйственные

расходы

• Повышение прозрачности в процессах выбора постав­щиков и заключения кон­трактов.

• Усиление контроля «рыноч - ностью» цен по приобрета­емым товарам и услугам

• Централизация поставок.

• Создание единых стандар­тов и норм расходов.

• Снижение числа поставщи­ков.

• Усиление контроля за со­блюдением контрактов по­ставщиками

15-25%

• Пересмотр условий договоров и «напря­женные» переговоры с поставщиками могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%.

• Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может сохранить до 3%.

• «Ревизия» условий текущих контрактов и проверка их соответствия реалиям может принести до 4% экономии.

• Внедрение нормативов расходов и кон­троль за их исполнением может сохра­нить до 5%

Продолжение табл. 7.6

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ ПО СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ

Категория

Примеры

Потенциал

снижения

затрат

Комментарии

Централизация

функций

• Централизация некоторых функций по обслуживанию бизнеса банка, (например, оценка кредитных рисков, колл-центр) на уровне го­ловного офиса для дости­жения эффекта масштаба.

• Центры обслуживания мо­гут бьгь расположены в зонах меньшей стоимости недвижимости и труда

10-20%

• При централизации функции у банка по­является возможность нанять высоко­классных специалистов по направлениям в головном офисе и навсегда закрыть вопрос о недостатке экспертизы «на местах».

• Дублирование функций центров обслу­живания часто является результатом сде­лок по приобретению банков, которые долгое время остается не интегрирован­ными в общую систему, являясь источни­ком дополнительных расходов.

• При централизации также «улучшаются» качество и оперативность подготовки управленческой отчетности ввиду кон­центрации информации и ответственно­сти за ее подготовку.

• Возможно создание позиции «Администра­тивного директора банка», возглавляющего единое подразделение, в которое могут вой­ти функции управление персоналом, имуще- ством/недвижимостью, проведение хозяй­ственных расходов. Однако создание такого подразделения может занять до двух лет

Аутсорсинг

• Аутсорсинг бизнес-процес­сов. Передача выполнения определенных функций тре­тьей стороне, для которой данная деятельность являет­ся основной и осуществляет­ся при меньших издержках. (Например, поиск и тренинг персонала, инкассация, убор­ка помещений, автоуслуги.).

• Заключение стратегическо­го партнерства с поставщи­ками услуг

До 10%

• У банка возникает возможность получе­ния дополнительного дохода от стратеги­ческого партнерства с поставщиками.

• Важно отметить, что аутсорсинг не яв­ляется лекарством от неэффективных операций. В связи с этим, перед тем как передавать выполнение операций на аутсорсинг, необходимо оптимизировать передаваемые процессы

Автоматиза­

ция

• Автоматизация процесса учета командировочных и предстазительских расхо­дов.

• Автоматизация процесса выпуске счетов, их оплаты при авторизации и отсле­живания сроков дебитор­ской задолженности

15-20%

• Мероприятия в данном направлении наиболее дорогостоящие и требуют зна­чительных усилий. В то же время затраты на процесс и количество ошибок персо­нала становятся минимальными.

• Устранение неавтоматизированных про­цессов позволит сократить численность персонала. Например, при автоматиза­ции процесса учета командировочных и представительских расходов экономия может составить от 10 до 80%.

• Автоматическое отслеживание сроков дебиторской задолженности приводит к сокращению сроков ее сбора

Окончание табл. 7.6

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ ПО СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ

Категория

Примеры

Потенциал

снижения

затрат

Комментарии

Изменение/

Оптимизация

бизнес-

процессов

• Оценка и устранение узких мест при выполнении ра­бочих процессов

25-30%

• На первом этапе работ в данном направ­лении выделяются несколько ключевых процессов, важных для банка, и прово­дится их анализ на оптимальность.

• При оценке существующих процессов не­обходимо ответить на ключевой вопрос: «Как бы этот процесс выглядел, если бы его создавали сегодня с нуля?»

• Оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращенно численности персонала.

• В результате оптимизации процессов не должен быть превышен приемлемый уровень операционного риска

Подходы к разработке программы по сокращению издержек Подходы к разработке программы по сокращению издержек Подходы к разработке программы по сокращению издержек

В зависимости от определенных обстоятельств банк может достичь по­казателей, как выше, так и ниже расчетных (рис. 7.12).

/

I Расходы на маркетинг и рекламу Командировочные и представительские расходы

Подпись: Низкий

Короткий Средний Длинный

СРОК и ЗАТРАТЫ НА ВНЕДРЕНИЯ

Рис. 7.12. Разработка комплекса мер по снижению издержек

Важно также понимать, что программа сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при «адекватном» учете и отнесении затрат на подразделения банка, без этого элемента принятие каких-либо управленче­ских решений в данном направлении и сравнении показателей конкретного банка с «рынком» просто не возможно.

Опубликовано в Банковское дело
«
»

Комментарии закрыты.