Текущей тенденцией на рынке банковских услуг является ориентация на максимальное удовлетворение потребностей определенной группы клиентов, которая достигается за счет изучения потребностей разных групп клиентов и специализации кредитной организации именно на них. Передовые органи­зации стремятся изучать и структурировать данные потребности и коррек­тировать свои услуги для того, чтобы они в большей степени удовлетворяли каждого отдельного клиента.

Избранная организациями специализация способствует более эффектив­ной работе с индивидуумом и в конечном счете является залогом повышения рентабельности работы с каждым отдельным клиентом.

Вследствие того факта, что сектор банковских услуг достаточно консер­вативен и основные продукты существуют уже многие десятилетия, разра­ботка инновационных продуктов несколько затруднительна. На помощь в борьбе за клиента приходит поиск новых каналов продаж, наиболее полно отвечающих потребностям клиентов. Многие кредитные организации пере­ходят к конкуренции именно в этой сфере. В современных условиях у по­тенциальных клиентов часто нет времени и желания ездить в банковские офисы, стоять в очередях для проведения той или иной операции. Поэтому все больше российских кредитных организаций стали предлагать услуги по управлению своими счетами, оплаты телефона, коммунальных и прочих услуг через Интернет. Таким образом, сама услуга, предлагаемая банком, остается в неизменном виде (например, оплата счета за телефон), меняется лишь канал ее предложения клиенту.

Другой способ привлечения клиента — сделать ставку на его опыт взаимо­действия с организацией. Этот опыт должен быть запоминающимся и, если так можно выразиться, уникальным. В современной экономике впечатления клиента становятся конечной целью. Они являются одной из главных причин его выбора в пользу той или иной организации в условиях, когда стоимость услуг и их набор всюду практически одинаковы, что давно наблюдается в между­народной практике. Рассмотрим это на ставшем уже классическим примере.

Цена одинакового количества кофе несопоставима: кофе как сырье при­мерно в два раза дешевле расфасованного и красиво упакованного, почти на порядок дешевле кофе как услуги, в виде чашки в кафе. И наконец, кофе как уникальное впечатление, предложенное в особенном месте и в особенной обстановке, в десятки раз дороже простых зерен, необходимых для приго­товления чашки напитка.

Таким образом, получается, что самое выгодное в современной экономи­ке — быть ближе к продаже услуг и впечатлений. Это правило распростра­няется и на финансовые услуги. Банки стремятся построить индивидуаль­ную систему обслуживания клиентов, проводить запоминающиеся акции, стараются, чтобы их имидж, образ отличался от других банков и клиент мог выделить этот банк среди других на разных уровнях общения.

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что бизнес-стратегия определяет поле, на котором будет осуществляться конкурентная игра. Но в то же время, какой бы успешной ни была бизнес-стратегия, ее реализация невозможна без всесторонней оценки внутренней среды кредитной органи­зации. Другими словами, операционная стратегия позволяет организации понять, какие ресурсы потребуются ей для победы в конкурентной борьбе, обладает ли компания необходимыми для реализации стратегии технология­ми, персоналом, бизнес-процессами.

После определения бизнес-стратегии и направления развития кредитной организации на следующие несколько лет необходимо разработать детальную операционную стратегию реализации бизнес-идей. Рассмотрим основные составляющие операционной стратегии.