Вы уже установили собственную цель, но вам нужно, чтобы то же самое проделал и член вашей команды, при этом обе цели должны совпадать. Итак, начните с определения того, как ваше видение проблемы вос­принимает участник тренинга. Это может оказаться не так просто, как вы думали вначале. Например, вы видите проблему в снижении про­изводительности труда этого сотрудника и нарушении им неких мо­ральных норм на рабочем месте. Однако возможно что, с его точки зрения, он испытывает стресс и демонстрирует невысокие показатели, поскольку измучен обстановкой у себя дома. Может быть, его супруга недавно перешла на другую работу и ему теперь приходится уделять гораздо больше времени уходу за детьми. Ваша цель может состоять в том, чтобы вернуть показатели его производительности на прежний уровень, тогда как его — найти приемлемые пути решения проблемы с детьми. Тем не менее достижение его цели способствует и достиже­нию вашей.

Чтобы этот процесс стал эффективным, проблема должна быть решена именно в том аспекте, который кажется важным вашему со­труднику. Возможно, вам понадобится указать ему на те или иные стороны проблемы, о которых он не подозревал, скажем на снижение производительности его труда, но в конечном счете вы не преуспеете до тех пор, пока не сосредоточитесь на его проблемах и целях. Толь­ко тогда, когда вы оба знаете, на достижение какой цели направлены ваши усилия, вы можете приступить к проведению полноценных тре­нингов.

1. Проведение тренингов

так, что теперь? Вы выступаете в роли слушателя, а ваш собесед­ник — в роли докладчика? Просите его предложить какое-либо решение проблемы? На самом деле ни то ни другое. Для достижения цели у вас есть по крайней мере несколько тренингов, и поэтому нет необходимости спешить. Поспешность приведет к обратному резуль­тату. поскольку такого рода давление обычно препятствует получению хоть какой-то пользы от наставничества.

Вы своего рода проводник, позволяющий ведомому вами самостоя­тельно самым тщательным образом проработать маршрут, при этом мягко корректирующий его и помогающий придерживаться выбранного направ­ления. Осуществляете вы это с помощью последовательных процедур:

(?) поощряете его говорить ® рассматриваете альтернативы ® находите решение.

Проговаривая проблему, человек сможет с вашей помощью выявить те ее аспекты, которые нужно устранить, а часто находит и средства для этого. Затем вы можете побудить его рассмотреть возможные альтернативы — практические или поведенческие — и только потом выбрать способ, который позволит разрешить проблему и достичь согласованной вами цели.

Суть не в том. чтобы сначала говорить, потом рассматривать аль­тернативы. а затем разрешать проблему. Каждая стадия плавно пере­ходит в последующую. Начните с беседы, а затем постепенно перехо­дите ко второй стадии, возможно, на это потребуется несколько тре­нингов. К тому времени вы оба будете готовы говорить о решениях и почувствуете, что настало время для действий.

ПООЩРЯЙТЕ ЕГО ГОВОРИТЬ

Разговор — основа успешного наставничества, только солировать в нем нужно не вам. Вы просто помогаете другому человеку раскрыться и конструктивно исследовать проблему. Вы можете задавать адекват­ные вопросы, отвечая на которые ваш визави почувствует доверитель­ное отношение, защищенность и уверенность.

ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ

Наиболее действенный способ заставить члена вашей команды рас­крыться — это задавать вопросы. Но не те, на которые можно ответить «да» или «нет», а открытые вопросы, требующие развернутого ответа. Ваша работа состоит в том, чтобы просто найти правильные вопросы, заставляющие человека говорить о своей проблеме.

|у. Разумный подход________________________________

✓ БУДЬТЕ ПОЗИТИВНЫ

Формулируя вопросы, постоянно поддерживайте позитивный настрой беседы. Не спрашивайте человека, чего он не хочет, а попытайтесь выяснить, что он на самом деле желает получить. Если стоящая перед вами проблема заключается в столкно­вении личностей, не спрашивайте: «Что вам не нравится в ваших отношениях с коллегами по работе?» — но задайте вопрос: «Какими бы вы хотели видеть своих товарищей?»

Ниже приведен перечень тем, который дает некоторое представле­ние о том, какого рода вопросы вы можете задавать:

® Любые вопросы, начинающиеся со слов «кто», «что», «где», «когда», «как». (Такие вопросы в большинстве своем, будут открытыми, стимулирующими собеседника к разговору.) С их помощью вы можете заставить человека облечь свои смутные ощущения в конкретную формулировку, скажем: «Я не вполне комфортно себя чувствую, управляя большой командой» или «Мне не нравится выступать публично».

® Широкие вопросы, например: «Чего вы хотите?» или «Что вы хотели бы увидеть свершившимся?» Такие вопросы задают позитивный настрой.

® Вопросы, заставляющие собеседника описывать свои ощущения в отно­шении тех или иных сценариев развития событий, например: «Вы дейст­вительно хотели получить эту должность? Что вы чувствуете теперь, когда занимаете ее?», или «Как вы думаете, какими были бы ваши ощущения, если вы к тому же были бы дружны со своими коллегами?», или «Допустим, вам понравилось бы выступать публично. Как вы думаете, на что это было бы похоже?»

® Вопросы, которые позволяют определить, насколько ваш подопечный контролирует процесс достижения своей цели. Например: «То. что ваша супруга стала проводить на работе больше времени, очевидно, осложняет вашу жизнь. Может ли она изменить режим своей работы? Кто это решает: вы или она?» или «Что вы можете сделать для улучшения взаимоотношений с коллегами?»

® Вопросы о соотношении работы и личной жизни. Например: «Повлияла ли напряженность новой работы на вашу семейную жизнь?» или «Если бы вы делали больше презентаций, каким образом это отразилось бы на ваших коллегах?»

® Вопросы, направленные на выявление мотиваций человека, например: «Хотели бы вы более быстрого продвижения по службе?» или «Насколько важны для вас отношения с коллегами?»

Смысл в том. чтобы задавать вопросы, которые заставляют чело­века говорить о проблеме, о своих тревогах и ощущениях. Если вы чувствуете, что та или иная специфическая область человеческих от­ношений имеет отношение к достижению цели или может ему способс­твовать. формулируйте вопросы более конкретно.

Допустим, члену вашей команды с трудом дается новая работа, с которой, по вашим предположениям, он должен справиться относи-

тельно легко. Вы спрашиваете, что он думает о своей работе, и он начинает говорить о своих тревогах в связи с возложенной на него ответственностью. Раньше он никогда не руководил такой большой группой людей, с логистикой нет проблем, а вот область межличност­ных отношений весьма проблематична. Узнав об этом, вы захотите задать ему дополнительные вопросы, направленные на дальнейшее изучение проблемы, например, что он считает наиболее сложным и какие у него есть на этот счет опасения.

Разумный подход

111--------------- :------------------ :--------------------

сопереживайте, но не проявляйте снисходительности

Одно дело — сказать человеку, что у вас был опыт, схожий с его. и совсем дру­гое — заявлять, что вы понимаете его чувства. Если кто-то говорит о сильных пере­живаниях. никогда не говорите ему. что вам знакомы подобные ощущения. Это не так. Даже если вы попадали в ситуацию, которая на бумаге выглядит совершенно идентичной, вы — другой человек, и чувства ваши — иные. Многие, кому вы скаже­те: «Я понимаю ваши чувства», с полным правом ответят: «Нет. ничего вы не пони­маете!»

ПОМОГИТЕ СВОЕМУ СОТРУДНИКУ

Чтобы человек держался свободно, вы должны вести себя с ним так­же непринужденно. Создать комфортную атмосферу помогут следующие техники:

® Заверьте сотрудника, что его чувства действительно значимы. Едва ли кто-нибудь будет гореть желанием поделиться с вами душевными пере­живаниями, если в ответ на свою откровенность услышит: «Это смешно!» или «Вы не должны так к этому относиться». Важно признать за человеком право относиться к чему-либо так. как он того желает. Иногда вы можете вставлять замечания типа: «Теперь понятно, почему это держит вас в таком напряжении» или «Неудивительно, что это так вас расстроило». Человек почувствует себя лучше, если поймет, что вы воспринимаете его всерьез. И после того как вы покажете ему ваше серьезное отношение, он может вполне адекватно воспринять ваш призыв взять себя в руки.

® Всеми способами демонстрируйте, что вы слушаете собеседника. Даже какое-нибудь «да-да» или «угу» в ответ значат многое. Тот же эффект дает и частый визуальный контакт. Вы также можете показать, что усвоили ключевые моменты услышанного, повторив их в своем ответе. Например: «Вы чувствуете, что остальные в группе не верят в то. что вы способны должным образом выполнять свою работу. Понимаю».

® Признавайте собственные слабости. Для кого-то может быть непросто открыться боссу, поскольку не хочется выглядеть слабым и не способным с чем-либо справиться. Если вы дадите понять собеседнику, что и у вас есть слабые стороны, то поможете неуверенному в себе человеку преодолеть скованность. Не приписывайте себе недостатки, которых у вас нет, но не упускайте возможности выразить человеку сочувствие такими репликами: «Я тоже всегда совершаю эту ошибку» или «Да, я тоже никогда не чувствую себя абсолютно комфортно, когда обращаюсь к большой аудитории».