План антикризисных действий должен заканчиваться описани­ем предполагаемого сценария развития кризиса, а также пла­ном первоочередных действий.

Сценарий развития кризиса последовательно раскрывает возможные события, которые будут происходить в кризисной ситуации, и антикризисные действия компании.

Поскольку любой кризис развивается непредсказуемо, осо­бое внимание необходимо уделить плану первоочередных дей­ствий. Если его удастся выполнить полностью, вероятность за­хвата информационной инициативы увеличивается.

Первое, что необходимо сделать мгновенно, — предпринять несколько последовательных шагов, а именно:

• начать реализовывать антикризисный план;

• распространить немедленную информационную реакцию;

• пригласить журналистов и ответить на четыре основных вопроса: что случилось; кто виноват; что компания собира­ется делать; какова позиция компании в отношении того, что ей инкриминируется?

Второй шаг необходимо предпринять с целью выиграть время, чтобы к моменту общения представителя компании с журнали­стами (третий шаг) у него уже была более подробная и достовер­ная информация. Если первые два шага выполнены хорошо, тогда компания может приступить к осуществлению программы по пре­дотвращению ущерба корпоративной репутации (третий шаг).

Относительно немедленной информационной реакции сле­дует говорить отдельно. Основы работы со СМИ в условиях кри­зиса буду изложены далее, поэтому здесь выделим лишь один аспект: сразу же после кризиса или даже во время его насту­пает момент, когда журналисты (особенно телевизионные ре­портеры) становятся максимально активными — и потенци­ально опасными для компании. На этом этапе кризиса фактов и версий еще мало и возникают разнообразные предположения о причинах кризиса и его последствиях для вовлеченных в него людей и для общества в целом. Памятуя, что негативная ин­формация всегда перевешивает, интерпретаторы в условиях не­определенности всегда склонны завышать масштабы бедствия.

Журналисты стараются прорваться к какому-нибудь сотрудни­ку компании (источнику), чтобы задать ему неприятные, а време­нами и провокационные вопросы в надежде докопаться до исти­ны и получить сенсационный материал для публикации. Необхо­димо быть готовым к тому, что журналисты будут задавать самые неприятные вопросы, вероятный список которых должен быть составлен заранее. Решение о том, в каком виде будет подана информация о кризисе в этот момент, имеет огромное значение.

Если компания не готова немедленно предоставить информа­цию журналистам, то это может привести к выводу, что руково­дящий персонал пребывает в замешательстве, некомпетентен, неинформирован или утаивает информацию, после чего жур­налисты найдут другой источник, например очевидца или не­зависимого эксперта.

Во втором случае руководство компании упускает из своих рук инициативу и тема для последующей коммуникации опре­деляется сторонними наблюдателями. Менеджменту придется реагировать постфактум, поскольку представителю компании будут задавать вопросы, основываясь на первичной информа­ции, поступившей журналистам. Поэтому заранее должен быть определен топ-менеджер, который на этом этапе сможет осу­ществлять контакты со СМИ и сумеет показать, что руководство компании владеет ситуацией. Такая инициативная стратегия дает тактическое преимущество для представления кризиса в со­ответствующем контексте и позволяет определить, что и когда говорить в дальнейшем.

При первом общении с журналистами преследуется двоя­кая цель: с одной стороны, определить контекст и содержание информации, которая будет передаваться в дальнейшем, с дру­гой — заверить в том, что манера подачи информации о кри­зисе не нанесет компании дальнейшего ущерба.

Если информации о кризисе недостаточно также у руковод­ства компании, то ее официальный представитель должен за­явить следующее.

• В настоящее время делается все возможное, чтобы предот­вратить ущерб или минимизировать последствия кризиса.

• В данный момент официальный представитель не облада­ет необходимым количеством информации, так что любая оценка происшедшего может ввести в заблуждение.

• Ведется (предварительное) расследование.

• Журналисты смогут получить более подробную информа­цию у представителя организации в определенном месте и в определенное время.

• Организация проявляет крайнюю озабоченность этой си­туацией.

После этого представителю компании следует прервать об­щение с журналистами, заявив напоследок, что будет лучше, если сейчас он займется разрешением кризисной ситуации и сбором дополнительной информации. Этот временной интер­вал должен быть не слишком большим, иначе это может приве­сти к возникновению подозрений и слухов. С другой стороны, он должен быть достаточно длительным, чтобы сложилось чет­кое представление о причинах и масштабе кризиса и его воз­можных последствиях.

После того как компания в оперативном режиме осуществила первоочередные шаги в рамках мероприятий, которые необходи­мо провести немедленно, PR-служба разрабатывает сообщение для прессы, которое рассылается по подготовленному пулу СМИ и размещается на корпоративном интернет-сайте компании.

Далее кризисный штаб разрабатывает коммуникационную тактику антикризисного реагирования, т. е определяет методы коммуникационной стратегии.

Во время кризиса медиаспикер уполномочен отвечать на за­просы СМИ и следить за тем, чтобы все члены команды и со­трудники компании были в курсе кризисной ситуации.

При необходимости могут быть назначены несколько спике­ров, и все они должны быть доступны для целевых аудиторий круглосуточно семь дней в неделю, вплоть до момента завер­шения кризиса.