Среди практиков принято выделять внутренний и внешний коммуникационный аудит. Внутренний коммуникационный аудит понимается как комплекс исследований, целью которых является анализ коммуникационных связей внутри компании как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне. Комму­никативный разрыв между топ-менеджментом и рядовыми со­трудниками, отсутствие эффективных каналов коммуникации приводят к непониманию персоналом миссии и целей компа­нии, стратегии развития, внедряемых систем оценки и стиму­лирования труда персонала и влечет за собой недоверие к ру­ководству, нелояльность, текучесть кадров и т. д.

Часто PR - или HR - службы предприятия уверены, что могут решить задачи внутреннего коммуникационного аудита путем стандартного опроса персонала (как правило, проводится пу­тем несложного анкетирования), в рамках которого выявляются удовлетворенность работой, информированность о своей ком­пании или предприятии и т. д. В этом заключаются большое за­блуждение и поверхностное отношение к сути вопроса. За рам­ками такого опроса остаются руководители предприятия и от­дельных служб, которые, с одной стороны, призваны транслиро­вать цели и миссию компании на нижние уровни, а с другой — строить коммуникационные связи на горизонтальном уровне между отделами, департаментами и филиалами.

Действительно, как можно говорить о разделении сотруд­

никами ценностей, целей и задач компании, если мы ничего не знаем о том, существуют ли вообще в компании четко про­писанные корпоративные ценности? Есть ли их понимание у са­мого руководства? Можем ли мы говорить о согласованности действий и понимании общих целей между различными струк­турными подразделениями, если не видим всю цепочку взаимо­отношений на предприятии?

Ответить на эти и многие другие вопросы помогают исследова­ния. Какие методики используются? Во-первых, глубинные интер­вью с представителями высшего и среднего управленческого звена. Обязательным является опрос первого лица компании, по­скольку именно этот человек задает тон на предприятии. С помо­щью этого метода можно определить, существует ли понимание миссии, целей и задач компании, разделяются ли эти ценности управленческой командой. Опрос проводится в форме интервью с использованием анкеты открытого или формализованного типа. При этом для большей объективности социолог может работать как под прикрытием «легенды», представляясь, например, журна­листом издания или сотрудником бизнес-ассоциации, так и откры­то, в зависимости от фокуса исследования и специфики компании.

Может ли сам PR-специалист компании проводить такие ис­следования? Как правило, нет. Во-первых, потому, что чаще все­го не является профессиональным социологом. Во-вторых, не­
обходимо стороннее лицо, не связанное напрямую с предпри­ятием или компанией, кому опрашиваемые могут довериться и рассказать о внутренних проблемах, не опасаясь последствий. Поэтому чаще всего такие опросы проводятся на аутсорсе, по­средством социологических кампаний.

В качестве примера приведем наиболее часто встречающи­еся проблемы, выявленные на этом этапе исследования. Про­ведение такого рода исследований в крупных компаниях в Рос­сии и странах СНГ позволяет выявить некие закономерности, особенно характерные для структур со сложным управлением.

Частым является то, что миссия компании не артикулиро­вана, первое лицо, топ-менеджемент, среднее управленческое звено демонстрируют разное понимание целей и задач компа­нии. При этом рядовые сотрудники осознают отсутствие у ру­ководства понимания миссии бизнеса, а значит, целей и стра­тегии бизнеса. Это сказывается на общей атмосфере и трудовой активности. Между тем, как констатируют сами представители топ-менеджемента, четкая формулировка миссии необходима, поскольку она играет объединяющую роль, как и мероприятия по ее донесению.

На одном из крупных предприятий по производству фарфора при опросе сотрудников на вопрос о миссии предприятия после­довал ответ: мол, да, есть такая, на сайте записана, не помним, как именно. При этом, когда был задан вопрос о том, что отли­чает их предприятие от других, последовал четкий ответ: «У нас уникальное предприятие, которое с царских времен производит фарфор по особой технологии, благодаря которой мы — пер­вые в России. Мы гордимся тем, что обладаем такой технологи­ей и многолетней традицией». Таким образом, миссия уже мо­жет присутствовать в сознании коллектива, и аудит позволяет ее выявить и сформулировать, вместо того чтобы придумывать стандартные красивые и незапоминающиеся фразы.

Для крупных компаний характерно то, что во взаимоотно­шениях между топ-менеджементом холдинга (это может быть дирекция, управляющая компания) и структурными подразде­лениями (заводы, филиалы.) существуют острые противоре-

чия. Например, частыми являются конфликты интересов меж­ду «управляющими» и «производственниками» (для производи­теля главное — объем, а для управленца — качество), противо­речия в самой системе управления (слишком много контроля со стороны управляющей структуры).

Аудит помогает найти разрыв между управляющей струк­турой и производством, который можно сократить путем по­зиционирования подразделений и руководителей, сближения представителей двух сторон на основе общих корпоративных событий, совершенствования каналов внутренней коммуника­ции и построения корпоративной культуры. Соответственно, устраняются многие причины для внутрикорпоративных кон­фликтов, о которых речь пойдет в главе З[5].

Пример из области трубной промышленности в Украине. Состав дирекции одной из крупнейших промышленных корпораций был зна­чительно обновлен. Изменения в управленческой команде привели к таким проблемам, как «поколенческий» коммуникационный ба­рьер (пришедшие менеджеры были значительно моложе подчинен­ных), и противоречия во взглядах на управление компанией. Постепен­но сложились напряженные отношения между новым менеджментом в управляющей компании и руководителями производственных под­разделений. Прогнозируя конфликт и стремясь предотвратить его, ру­ководство корпорации решило провести внутренний и внешний ком­муникационный аудит с помощью консультантов-социологов.

Экспертиза показала, что все, включая генерального директора, констатировали отсутствие четкой и всем понятной миссии бизнеса. Из бесед с менеджерами среднего уровня выяснилось, что сотрудники не видят у руководства понимания миссии бизнеса, а значит, целей и стратегии развития бизнеса. Во взаимоотношениях между дирекцией корпорации и заводами был выявлен ряд серьезных конфликтов. Вы­яснилось, что руководители заводов считают себя и дирекцию одной командой, тогда как на более низких уровнях управления, по их мне­нию, есть сильные противоречия, в первую очередь между «производ­ственниками» и «управляющими». Показательна цитата из интервью с топ-менеджером: «У нас есть противоречие между штабной струк­турой и производственной. Различные точки зрения на очень боль-

той спектр вопросов. Кроме того, существуют различия между мен­тальностью людей, которые занимаются производством, и бизнесом. На стыке этих факторов возникают противоречия, когда одна сто­рона Днепра не понимает другую сторону Днепра».

Сложилась предкризисная ситуация, потребовавшая кардинальных изменений в корпоративных коммуникациях холдинга.

Второй тип исследований — это опросы рядовых сотруд­ников, фокусированные беседы в группах (групповые дискуссии или фокус-группы). С помощью этих исследова­ний можно выявить отношение персонала к компании и ру­ководству, удовлетворенность работой, понимание и приня­тие (или непринятие) некоторых управленческих решений, общий уровень внутренней напряженности, недовольства теми или иными рабочими условиями и правилами, посколь­ку фокус-группы предполагают групповую дискуссию, т. е. ри­ски получения искаженных оценок. Что же делать в ситуации, когда с высокой вероятностью коллектив откажется говорить правду? Это возможно, например, при прецедентах наказа­ний за критику руководства. В ряде случаев, когда сотрудники опасаются высказывать свое реальное мнение при коллегах, исследования усложняются. Так, могут быть набраны фокус - группы из числа рабочих различных предприятий и при этом только один сотрудник — из интересующего. В присутствии незнакомых людей и обстановке анонимности респонденты раскрываются» и, дискутируя, охотно рассказывают про ситу­ацию на предприятии, отношения в коллективе, мол, «а вот наш директор на самом деле...»

Пример из металлургии. В последнее время в России становится модным и популярным грейдирование персонала для регламентации уровней оплаты труда. Считается, что система грейдов позволяет ра­ботникам получить представление о возможном изменении их уров­ня доходов при различных вариантах развития карьеры, руководству компании — облегчить решения относительно индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях, а HR-службе — упростить администрирование корпора­тивной системы материального стимулирования. Какие результаты на самом деле это дает? В ходе коммуникационного аудита металлур - гическои корпорации исследовались понимание и восприятие новой системы грейдирования, внедренной на предприятии.

Результат был неутешительным для руководства и HR-департамента, которые пребывали в уверенности, что все специалисты правильно оценивают и принимают эту систему. Выяснилось, что сотрудники со­вершенно не понимают цели новой системы мотивации и не могут вос­произвести механизм расчетов. Наиболее распространенные оценки системы грейдирования выглядят следующим образом: несправедли­вая, субъективная, непрозрачная, сложная, неуниверсальная. По сло­вам сотрудников, атмосферу, царящую в компании после введения си­стемы грейдов, можно охарактеризовать как мрачную и недружелюб­ную. О какой лояльности в этой ситуации может идти речь? На практи­ке достигается эффект, противоположный ожидаемому. Многие в этот момент задумались об уходе с предприятия, считая, что их ставят в не­справедливые условия оценки труда. Назревающий внутренний кри­зис удалось своевременно выявить и предотвратить.

Забегая вперед, отметим, что именно лояльность коллектива может оказаться решающей для начала атаки рейдеров, гринмэй - леров или конкурентов, поскольку так называемые инвесторы всегда ищут «точку входа» на предприятие, т. е. сотрудника, че­рез которого можно получить всю информацию о руководстве, хозяйственной деятельности предприятия, позиции миноритар­ных акционеров и всего коллектива.

Для ряда случаев большое значение для атаки имеет возмож­ность скупки акций у коллектива, что опять-таки происходит по доброй воле сотрудников. Без этой инсайдерской информа­ции, а также акций попытка захвата может и не произойти. По­этому очень важно, чтобы коллектив был преданным как компа­нии, так и руководству, а этого нельзя достичь без соответствую­щей политики и регулярных исследований реакции сотрудников на все нововведения.

Коммуникационный аудит оказывается особенно важен при проведении корпоративных преобразований (слияний, ре­организаций, присоединений), поскольку любые непонятные изменения очень часто воспринимаются сотрудниками нега­тивно. Это, в свою очередь, может привести к тому, что работ­ники выразят свое отношение «ногами», т. е. попросту уволятся. Даже в эпоху кризиса, когда никто по доброй воле и без значи-

мых причин не рискнет сменить место работы, недовольный коллектив найдет возможность выразить свой протест. По край­ней мере, в Интернете репутация компании сильно пострадает.

Значение исследований особенно возрастает в ситуации об­щего кризиса, когда возникает необходимость «непопулярных» мер по сокращению штата и зарплат и общая нервозность в кол­лективе возрастает. С помощью аудита можно быстро выявить основные проблемные точки и предложить правильный алго­ритм сопровождения всех решений и преобразований.

Пример из банковской отрасли. В 2003 г. во время подготовки к про­ведению слияния двух крупных банковских структур (федерального и регионального масштаба) была поставлена задача выявить отношение внешней и внутренней среды к происходящему событию. В ходе внеш­него коммуникационного аудита (среди партнеров, СМИ и в первую очередь вкладчиков банка) выяснилось, что тема «слияния двух круп­ных банков» вызывала у массовой аудитории по большой части насто­роженность и тревогу: по предположению опрошенных, объединение двух крупных структур не устраняло опасность банкротства, поскольку эти банки могли быть на грани распада, а слияние для них рассматри­валось как последняя попытка выжить. Также присутствовали провалы в информировании персонала о происходящем слиянии, многие сотруд­ники ожидали сокращения и увольнения, что никак не способствова­ло позитивному климату и работоспособности, а некоторые предпочли уйти, не дожидаясь сокращения. Уже в ходе реорганизации началась внутренняя конкуренция за позиции в новой структуре. «Борьба за вы­живание», боязнь увольнения привели к нарастанию нервозности в ре­гиональных отделениях обеих структур, к межличностным конфликтам.

Поэтому было предложено провести информационную кампанию по разъяснению сущности происходящего процесса слияния с акцентом на его позитивный характер и выгоду для вкладчиков и сотрудников. Отметим, что главное для действительных и потенциальных партнеров, вкладчиков, клиентов компаний — это понимание природы процесса слияния, т. е. открытость информации по целям, возможным выгодам, рискам. Если не сформирована четкая интерпретация процесса, то кли­енты, партнеры и другие целевые аудитории склонны рассматривать слияние как нечто рискованное и потому внушающее опасение.

Правильная версия событий подразумевает акцент на «стратегиче­ское партнерство», «объединение активов» и уход от темы «продажи ком­пании» или «поглощения». Стратегия сопровождения изменений вклю­чает в себя разработку и реализацию целостной кампании по освеще­нию начала, протекания и итогов слияния в СМИ, рекламную кампанию

в СМИ (для поддержания «лица»), позиционирование нового руковод­ства структуры, создание максимально выгодных условий для вкладчи­ков (клиентов, партнеров) на определенный период до и после слияния.

Этот же исследовательский инструментарий эффективен при реор­ганизации госструктур. Во время объединения МЧС и Государствен­ной противопожарной службы России сотрудники последней начали выражать недовольство происходящей реорганизацией госструктур, в результате которой пожарные теряли ряд важных для них льгот (пре­жде их служба приравнивалась к военной), тогда как приобретения были не ясны. Поэтому многие специалисты увольнялись из рядов ГПС. Для понимания природы негативного отношения сотрудников ГПС и разработки рекомендаций по их устранению было проведено внутреннее исследование (аудит). После серии фокус-групп и глу­бинных интервью были выявлены: а) причины недовольства пожар­ных, б) ошибки в интерпретации фактов о происходящей реоргани­зации, в) слабые места в системе информирования о происходящем. Впоследствии привлеченному агентству с помощью разработанной PR - стратегии и спецпроектов эти недостатки удалось скорректировать.

Как можно укрепить лояльность коллектива, преодолеть непонимание и отсутствие необходимой информации?1 Один из эффективных путей — через публикации во внутренних из­даниях предприятия (газеты, журналы, информационные лист­ки и Интранет). Но и здесь есть определенные ловушки, пото­му что формальное наличие такие информационных изданий ничего не говорит об их действительном содержании. Поэто­му третье направление исследований — контент-анализ[6] [7] со­общений внутренних информационных изданий. Мало заве­сти корпоративную газету, необходимо наполнить ее интерес­ным и емким содержанием. Внутренние издания есть у многих,

но часто, по словам сотрудников-читателеи, они выпускаются «для галочки» и читать в них нечего. Внутрикорпоративная га­зета призвана налаживать отношения, управлять внутрикорпо­ративной средой, предотвращать возникновение конфликтных ситуаций. Контент-анализ содержания газет и других информа­ционных материалов позволяет определить, насколько содер­жательны и эффективны эти издания.

В ряде случаев описанные основные методы исследований не­обходимо дополнить наблюдениями за стилем поведения персо­нала на официальных и неофициальных мероприятиях[8]. Результа­ты этого наблюдения многое скажут об атмосфере в коллективе, о стиле управления, об особенностях корпоративной культуры.