После успешного выхода на рынки средств по уходу за волосами, кожей, женских гигиенических средств и средств личной гигиены, а также создания базовой организационной структуры на местах P&G возобновила свои усилия на рынке средств для стирки. Некоторые результаты маркетинговых исследований вызывали тревогу, особенно то, что китайских потребителей не слишком заботит эффективность моющих средств. Тестирование пока­зало, что для китайских потребителей стиральный порошок — это скорее такой товар, на покупке которого следует экономить, а не престижный, на который стоит тратить деньги. Домохозяйки брали для стирки мизерные количества стирального порошка — примерно одну десятую часть того, что использовали домохозяйки на Западе19. С другой стороны, продолжа­ющиеся переговоры с потенциальными китайскими партнерами по созда­нию совместного предприятия показывали их растущую готовность к со­трудничеству, а конкурентная ситуация была благоприятной. Местное производство было сильно фрагментировано, и каждая из тридцати про­винций представляла собой практически замкнутый локальный рынок. Большинство китайских заводов, производивших моющие средства, были крупными, но плохо управляемыми государственными предприятиями с избытком рабочей силы (если судить по западным стандартам). Нацио­нальных брендов не было, но присутствовали сильные региональные бренды, такие как Gaofuli в районе Гуанчжоу, Panda в Пекине и White Cat в Шанхае и на Восточном побережье. Эти бренды были основаны на про­стых и неэффективных рецептурах и были недифференцированными. Короче говоря, отрасль все еще пребывала на ранней стадии развития. По мере формирования национального рынка должна была произойти значи­тельная реорганизация и консолидация брендов, и P&G хотела взять на себя ведущую роль в этом процессе.

В качестве первого шага P&G распространила в феврале 1993 года 300 ты­сяч пробных пакетиков стирального порошка Ariel в Гуанчжоу. І іервоначаль - ная реакция, не в последнюю очередь благодаря активной рекламной поддержке, была обнадеживающей. Потребители высоко оценили бренд, признавая, что он эффективнее, чем местные стиральные порошки. Procter & Gamble начала продавать Ariel весной как бренд класса премиум, и в первый год продажи были скромными. Однако у компании оставались сомнения от­носительно цены этого порошка. Улльманн вспоминает, как во время оп­роса фокус-группы один из ее участников указал, что дешевле обойдется купить новую рубашку, чем пакет стирального порошка Ariel-0.

Тем не менее к осени 1993 года P&G была готова выделить инвестиции для начала местного производства. Когда китайское правительство отмени­ло ограничения, связанные с контролем иностранного капитала над круп­ными предприятиями, P&G и Hutchison быстро приобрели контрольные пакеты акций четырех крупных китайских компаний — производителей стиральных порошков-1. В совокупности эти инвестиции дали P&G контроль над тремя из восьми крупнейших китайских заводов по производству сти­ральных порошков и над существенной долей общих производственных мощностей в этой отрасли22. Эти сделки также позволили купить ряд перс­пективных местных брендов, включая Panda, Gaofuli и Lanxiang (в Ченгду).

Инвестиции стали ядром многосторонней стратегии, предусматривавшей одновременное проникновение на рынок и его развитие. На совете дирек­торов корпорации Панайотопулос так описал основные уровни стратегии: P&G будет позиционировать Ariel в высшем, самом дорогом сегменте рын­ка (по его оценкам, 5% продаж); Tide — в среднем ценовом сегменте (15% продаж); а местные бренды, приобретенные благодаря созданию совместных предприятий— Panda, Gaofuli и Lanxiang, — в низшем ценовом сегменте. «Мы пока единственная компания с трехуровневой стратегией на рынке моющих средств, — отметил Панайотопулос. — У каждого из брендов свое особое позиционирование. Ariel лучше всего отстирывает, в том числе и пятна. Tide больше всего подходит для ежедневной стирки, что доказывают чисто отстиранные этим порошком воротнички и манжеты, и продается по приемлемой цене. Бренды наших локальных совместных предприятий подходят для обычной стирки и продаются по низким ценам»23.

Панайотопулос предсказывал, что такая стратегия обеспечит контроль над значительной долей рынка при солидном портфеле брендов, хотя до­бавил, что конкуренция становится все более серьезной. И Unilever, Henkel и Као были уже очень активны в Китае, что неудивительно, учитывая на­граду, ожидавшую победителя. Например, Unilever создала совместное предприятие около Шанхая и расширяла масштаб своих операций, стремясь сделать их общенациональными. Панайотопулос также отметил, что наби­рают силу и местные китайские конкуренты. Раньше продукция китайских производителей была «низкого качества, к тому же они работали только на локальных рынках; но они быстро учатся, улучшают качество продукции, используют современную упаковку и расширяют масштабы дистрибуции. Появление конкурентоспособных местных брендов, как предвидел Панайо­топулос, скоро потребует, чтобы P&G «разработала специальные планы производства и маркетинга для эффективной конкуренции с ними точно так же, как мы это делаем, конкурируя с международными корпорация­ми»24.