Первым побуждением компании, когда она взвешивала различные страте­гии выхода на китайский рынок, было начать его со своих брендов моющих средств. Как бы то ни было, P&G доминировала в этой продуктовой кате­гории в Соединенных Штатах благодаря Tide, a Ariel также постепенно превращался в многомиллиардный глобальный бренд, который вскоре занял ведущие позиции на многих европейских рынках и в некоторых странах Латинской Америки. Поэтому, когда P&G снова направила Улль - манн в Китай, ее задачей было провести исследование рынка моющих средств. Улльманн вспоминала, как в сопровождении представителя рек­ламного агентства из Гонконга она отправилась в эту поездку, нагруженная «фотокамерами, весами, бутылками с образцами бычьей крови, соуса для спагетти и травой, чтобы пачкать ткань для тестирования порошков <...> и двумя большими картонными ящиками, в которых было 750 маленьких пластиковых бутылочек»3.

Результаты оказались не слишком обнадеживающими. Хотя бренды Procter & Gamble показывали гораздо лучшие результаты, чем местные стиральные порошки, тестирование, проведенное Улльманн, показало, что китайцы предъявляют сравнительно низкие требования к эффективности стирального порошка. Маркетинг порошков P&G на основе преимуществ в белизне и яркости выстиранной ими ткани и более высокой чистящей способности брендов P&G не выглядел перспективным.

С другой стороны, исследование Улльманн выявило более интересные перспективы в других продуктовых категориях. Когда заканчивалось тести­рование моющих средств, по просьбе супервайзеров E&SO из Женевы ко­манда провела небольшое исследование некоторых средств по уходу за во­лосами, и в этой области были обнаружены существенные возможности. Оказалось, что китайские потребители покупали шампуни в разлив, прино­ся в магазины из дома контейнеры, в которые там наливалась желеобразная жидкость. Эти местные шампуни, как показали тесты Улльманн, существен­но уступали в качестве и эффективности брендам Head & Shoulders и Pert Plus (последний в это время еще только тестировался на пробных рынках в Соединенных Штатах). Реакция потребителей оказалась многообещающей.

Procter & Gamble поменяла свою стратегию выхода на рынок, решив начать со средств по уходу за волосами. Этот вариант, как оказалось, об­ладал еще рядом преимуществ. Он требовал значительно меньших капи­таловложений. Покупка в этот период компании Richardson-Vicks Inc. также делала более привлекательным именно этот вариант выхода, так как у P&G появилась готовая база для разворачивания производства и операций в близлежащих Гонконге и Сингапуре. Наконец, еще одним аргументом стал пример Тайваня, где P&G недавно решила сосредоточить свое внима­ние на средствах женской гигиены и ухода за волосами. Компания P&G воспринимала в то время Тайвань одновременно и как самостоятельный

рынок, и как крупный тестовый рынок для Китая, заметил Джеймс Уэй, в то время бренд-менеджер на Тайване4.

Тем временем попытки найти потенциальных местных партнеров для производства средств для стирки не давали результата. Китайское законо­дательство предписывало, чтобы иностранный бизнес выходил на китайс­кий рынок в партнерстве с местными компаниями — и P&G также пред­почитала именно такой подход, однако китайские производители моющих средств реагировали на предложения P&G без особого энтузиазма, и мест­ные власти явно не хотели передавать под контроль иностранных инвес­торов крупные фабрики с большим количеством работников’. Когда стало окончательно понятно, что в течение нескольких лет не удастся заключить приемлемые соглашения о партнерстве с китайскими фирмами — произ­водителями стиральных порошков, P&G решительно сделала выбор в пользу стратегии выхода на китайский рынок в категории средств по ухо­ду за волосами.

Еще один важный элемент плана оказался более очевидным: столкнув­шись с огромной страной, в которой были плохо скоординированные и раздробленные региональные рынки с недостаточно развитой инфраструк­турой, сильно отличавшиеся друг от друга, компания решила сконцентри­ровать свои усилия на том, чтобы первоначально проникнуть на рынки только трех крупных урбанизированных регионов. Район Гуанчжоу (рань­ше этот город в западных странах называли Кантоном) на юге Китая стал первой точкой выхода. Это позволяло построить завод неподалеку от Гон­конга, где в течение первых нескольких лет могли жить, управляя его ра­ботой, менеджеры P&G — китайцы по происхождению. Компания получала возможность вести бизнес на одном из самых динамичных рынков Ки­тая — в свободной экономической зоне Шеньжень, которая очень быстро

В Китае традиционные для P&G исследования рынка позволили получить важные данные об изменяющихся запросах местных потребителей

развивалась. Кроме того, компания планировала начать бизнес в Пекине (естественный выбор, учитывая масштаб местного рынка и важность разви­тия партнерских отношений с правительством КНР), а также в Шанхае — крупнейшем городе Китая с быстрорастущей экономикой.

Для того чтобы облегчить выход на рынки Китая, P&G создала совмест­ное предприятие с Hutchison Whampoa, Ltd. — крупной гонконгской тор­говой компанией, которая вела активный бизнес в Китае. С помощью Hutchison P&G определила как перспективного партнера для создания сов­местного предприятия фабрику по производству мыла в Гуанчжоу. В ав­густе 1988 года P&G и Hutchison заключили сделку. Procter & Gamble долж­на была управлять новой компанией, получившей название P&G (Guangzhou) Ltd., основные управленческие кадры для которой поставлял филиал Р&G в Гонконге. Питер Хемпстед, ветеран организации E&SO, стал генеральным менеджером этого нового предприятия и находился в подчинении у Уин­фреда Кастнера, который теперь курировал операции не только в Гонкон­ге и Тайване, но и в Китае.