После покупки в 1982 году фирмы Norwich Eaton корпорация P&G управ­ляла фармацевтическим бизнесом этой компании как независимым фили­алом Norwich Eaton Pharmaceuticals, Inc. (NEPI). Идея состояла в том, чтобы использовать NEP1 как площадку для обучения новому бизнесу, точно так же, как ранее P&G использовала покупку небольших компаний, чтобы больше узнать о бизнесе в области производства пищевых продук­тов и изделий из бумаги. Как сказал об этом Смейл, «сделка с Norwich Eaton не означала обязательства P&G в любом случае проникнуть в фармацевти­ческий бизнес. Это было стратегическое решение компании приобрести опыт в фармацевтическом бизнесе... Если бы мы пришли к выводу, что есть серьезные причины, по которым мы не сможем добиться успеха <...> мы ушли бы из этой отрасли»20.

Исследовательский центр NEPI, в котором работало около двухсот уче­ных, существенно расширил потенциал P&G для исследований и разрабо­ток в фармацевтической области, включая условия для проведения клини­ческих тестов и испытаний и возможности получать государственные разрешения на выпуск разработанных препаратов. Кроме того, у NEP1 был штат квалифицированных продавцов-фармацевтов, состоящий из 330 со­трудников, который давал несравненно большие возможности для продаж и продвижения продукции по сравнению с прежними временами, когда этим занимались двенадцать сотрудников из Группы специальных продук­тов P&G21.

В середине десятилетия P&G занялась определением конкурентной стра­тегии в области лекарств, отпускаемых по рецепту врача, начав с изучения своего портфеля продуктов в этой категории. Выявились как достаточно быстро решаемые проблемы, такие как вывод на рынок уже запущенных в производство продуктов (например, разработанного P&G ополоскивателя для полости рта Peridex, помогающего против гингивита, и созданного NEPI средства против инфекций мочеполовых путей Macrobid), так и проблемы средней сложности (например, получение разрешения на использование Didronel в качестве средства против остеопороза). Существовали также сложные и долговременные проблемы, связанные с определением судьбы препаратов, находящихся на ранних стадиях разработки и тестирования. Одновременно P&G нужно было продумать основы своей стратегии: в каких именно базовых сегментах отрасли она будет конкурировать? Каким будет соотношение роста бизнеса за счет внутренних разработок и за счет покуп­ки лицензий на препараты и приобретения других фирм? Каким образом должны координироваться усилия компании в сегментах лекарств, отпуска­емых по рецепту врача, и лекарств, отпускаемых без рецепта (ОТС)?

В 1983 году техническое руководство P&G провозгласило, что «главной целью компании будет ее превращение в одного из главных конкурентов в медико-фармацевтической отрасли в 1990-е годы». Компания планиро­вала добиться успеха «при помощи сочетания интенсивной внутренней программы НИОКР и агрессивной программы покупки разработанных другими фирмами продуктов, технологий и научных результатов». Компа­ния определила пять основных областей медико-фармацевтического биз­неса, в которых она будет концентрировать свои усилия: 1) костные болез­ни и болезни зубов; 2) болезни желудочно-кишечного тракта; 3) боли; 4) инфекции; 5) расстройства пищеварения и обмена веществ. При выборе этих ключевых областей компания учитывала четыре фактора: размер рынка, неудовлетворенные рынком потребности, технические возможности P&G для достижения успеха в этих отраслях и возможности взаимодействия между программами, реализуемыми в различных областях, чтобы исполь­зовать преимущества совместных усилий22.

Procter & Gamble уже создала прочный плацдарм в каждой из этих областей либо благодаря своим собственным исследованиям и разработкам (как в области костных и зубных болезней), либо благодаря NEPI. В неко­торых случаях (например, при производстве анальгетиков и лекарств от расстройства пищеварения) и P8cG, и NEP1 обладали достаточным опытом работы. Например, в области нарушения обмена веществ P&G уже не одно десятилетие работала над сахарозным полиэстером (SPE) — пред­шественником «Олестры» — как потенциальным медицинским средством против ожирения; также исследовались соединения кальция как потенци­альные добавки к пищевым продуктам и напиткам. Тем временем NEPI уже вывела на рынок Vivonex — пищевую добавку, отпускаемую по ре­цепту врача.

Следующие несколько лет P&G проводила эксперименты, исследовала новые лекарства и изучала возможности для покупки других компаний и слияний в избранных ею ключевых областях. Полученная благодаря этим усилиям информация влияла на решения о том, стоит ли продолжать ра­боту в той или иной ключевой области. Хотя Текленбург и другие руково­дители компании скоро поняли, что им нужно будет еще больше сузить диапазон своих усилий, они не хотели с этим спешить, учитывая «хорошие перспективы и начинания в каждой из этих ключевых областей»23.

В 1985 году ученые P&G синтезировали ризедропат — бифосфонат третьего поколения. Ризедронат мог стать более эффективным средством для лечения остеопороза и остеоартрита, чем Didronel или лекарство вто­рого поколения алендронат, которое Merck собиралась выпустить на рынок под названием Fosamax. В 1988 году исследователи P8<G совершили еще один прорыв, открыв возможность применения азимилида для лечения сердечной аритмии24.

Procter & Gamble также усиливала свои позиции в сегменте лекарств, отпускаемых по рецепту врача, с помощью приобретения лицензий и фирм. Например, в 1985 году компания получила от швейцарской компании Tillots-Pharma права на продажу Asacol — лекарства для лечения язвенных колитов. Разрешение на продажу Asacol в Канаде было получено немед­ленно, а на его продажу в Соединенных Штатах — в 1992 году. В 1986 году NEP1 купила французскую фирму Nativelle, специализирующуюся на сердечно-сосудистых препаратах, а еще через два года P&G приобрела Blendax — немецкую компанию, выпускающую средства по уходу за по­лостью рта. Эти сделки усилили присутствие P&G в Европе, хотя компании еще нужно было пройти долговременную процедуру получения разрешений для продажи своих лекарств на каждом национальном рынке. Тем временем покупка RV1 еще больше расширила возможности P8<G для продажи своих лекарств в других странах23.

К концу 1980-х годов бизнес P&G в сегменте лекарств, отпускаемых по рецепту, был относительно невелик (он приносил примерно 250 миллионов долларов в год), и, поскольку компании приходилось делать большие ин­вестиции в исследования и разработки, перед тем как продукт можно было вывести на рынок, он не был прибыльным. Тем не менее компания доби­лась достаточного прогресса в сегменте лекарств, отпускаемых по рецепту, чтобы пересмотреть свою стратегию и принять решение о конкуренции как в сегменте ОТС, так и в сегменте лекарств, отпускаемых по рецепту врача. Наступило время для следующего шага.