Новый генеральный директор, как и его предшественники, был сотрудником компании, поднявшимся на вершину посредством карьерного роста. Лэфли приступил к работе в компании в 1977 году после пятилетней службы на американском флоте и окончания Гарвардской школы бизнеса по программе MBA. Он начал работу в качестве заместителя бренд-менеджера по Joy и быстро поднялся по служебной лестнице, заняв должности бренд-менеджера и менеджера по рекламе фасованного мыла и синтетических моющих средств, в том числе во время чрезвычайно успешного выпуска на рынок жидкого синтетического моющего средства Liquid Tide. В 1988 году Лэфли получил свое первое назначение в качестве генерального директора, возглавив произ­водство средств для стирки белья в рамках структуры управления по про­дуктовым категориям, затем, четырьмя годами позже, поднялся до президен­та отделения средств для стирки и чистящих средств по США (Procter & Gamble USA). В 1994 году он получил свое первое международное назначение (необходимое условие для занятия должности в высшем руководстве компа­нии) в качестве президента отделения P&G на Дальнем Востоке (P&G Far East), где прослужил почти пять лет. По возвращении стал президентом P&G по Северной Америке, совместив эту должность с постом президента GBU по общемировому производству косметических средств в рамках 0-2005. Учитывая такой внушительный послужной список и все более ответственные посты, занимаемые Лэфли, многие наблюдатели предсказывали, что однаж­ды он сменит Ягера. Их предсказания сбылись неожиданно быстро.

Оказавшись на руководящем посту в разгар кризиса, Лэфли спокойно занялся восстановлением доверия инвесторов и сотрудников к P&G. Рабо­тая в тесном контакте с председателем совета директоров Пеппером и глав­ным финансовым директором Дейли, Лэфли сумел заверить финансовое сообщество, что компания гарантирует получение прибыли в соответствии с ранее измененным прогнозом и предприняла все необходимые меры, чтобы избежать подобных ошибок в будущем. Что касается более долго­срочных планов, то компания провозгласила свое намерение обеспечить такой уровень дохода акционеров, который ставил бы ее в верхнюю треть среди подобных компаний при ежегодных темпах роста не менее 4-6%46. Чтобы поддержать моральный климат в Европе, Лэфли (всего через десять дней после занятия должности) и Пеппер вылетели туда, чтобы на месте выслушать жалобы и разрешить конфликтные ситуации. Они также выра­зили свое намерение решить проблемы, возникшие при внедрении струк­туры 0-2005, и несколько уменьшить темпы внутренних изменений в компании. Во время многих таких встреч и еще десятков подобных вы­ступлений в течение первых месяцев своего пребывания в новой должнос­ти Лэфли использовал общую схему для построения выступлений, осно­вывая их на своих фундаментальных убеждениях относительно основ ведения бизнеса, в том числе на некоторых вещах, традиционно удавав­шихся P&G, и других — тех, что потребуют от компании изменения и совершенствования (см. «Десять вещей, в которые я верю»).

Добившись поддержки ключевых инвесторов P&G, Лэфли перешел к задаче четкого сосредоточения стратегии компании и установления новых приоритетов. Компания отказалась от лозунга «Масштабы, инновации и скорость», но не от заложенной в нем необходимости стремиться к значи­тельно лучшей производительности. Лэфли выделил три новых приори­тета развития. Во-первых, компании требовалось «вернуться к реальности» и признаться себе в конкретных причинах недостаточной производитель­ности, таких как слишком высокие издержки, неблестящие результаты, показанные по некоторым ведущим продуктовым категориям и брендам, и подпорченные взаимоотношения с важными торговыми клиентами. Широкое применение совокупных доходов акционеров в качестве основ­ного мерила производительности, вместо традиционной сосредоточеннос­ти на объемах и прибыли, помогло P&G полнее осознать новую реальность. «Давая совокупное и полное представление о результатах работы, доходы акционеров компании, — считал Лэфли, — облегчат принятие решений на всех уровнях организации: они помогут определить четкие цели бизне­са, послужат мерилом при принятии стратегических решений и определя­ющим фактором — при выборе конкретного плана действий, кроме того, будут критерием при вознаграждении сотрудников»47.

Во-вторых, P&G намеревалась в дальнейшем стремиться к четкому выбо­ру. Это означало изменение целей на более выполнимые и сосредоточение основного внимания компании на своих самых мощных брендах, крупнейших клиентах и успехе на главных рынках P&G. Не имело смысла продвигать Febreze и Dryel, если Tide и Ariel при этом страдали от недостатка внимания. Точно так же — стоит ли продвигать Physique, новое семейство косметичес­ких средств, включающее шампунь, если рост Pantene приостановился? Бренд Crest, недавно смещенный конкурирующей пастой Colgate с позиции лидера

Десять пунктов, в которые я верю

А. Дж. Лэфли

Июнь 2000

1. Необходимо возглавить процесс перемен:

• Перемены неизбежны и происходят все быстрее. Гораздо лучше самому возглавить процесс изменений, чем игнорировать их или сопротивляться им.

• Чтобы стоять во главе перемен, необходимо понимать основные тенденции изменений, влияющих на потребителей, клиентов, бизнес, и постараться их опередить.

2. Потребитель решает все:

• Чтобы добиться лояльности покупателей и превратить их в страстных адептов наше­го товара, мы должны понимать их нужды, желания, мечты и то впечатление, которое они надеются получить от использования нашего товара.

• Это понимание служит критерием при принятии решений в отношении технологий, продуктов и брендов, для того чтобы мы могли быстрее и эффективнее выводить их на рынок.

• Мы должны воспринимать впечатления покупателей во всей их полноте: от покупки до использования и формирования предпочтений, что позволит нам установить с ними взаимоотношения, быть рядом с ними, где бы они ни жили, и превратиться в доверенного партнера.

3. Инновации — залог нашего существования:

• Первенство в области инноваций — единственный способ для достижения и сохра­нения лидирующего положения на рынке.

• Будьте бдительны: у P&G есть тенденция становиться близорукой в отношении мело­чей, а, следовательно, и своих продуктов.

4. Сила стратегии:

• Мы должны уметь четко определять, где будем играть и как побеждать.

• Используйте ключевой потенциал и сильные стороны P&G.

5. Сила реализации:

• Это именно то, что видят наши потребители, клиенты и конкуренты.

• Побеждайте во время двух моментов истины: решения о покупке и впечатления от использования товара.

6. Сила бренда:

• Глобальный — значит локальный, но во всех регионах мира.

• Лидеры отрасли № 1, № 2, уникальная ниша... Короче говоря, или ликвидировать, или выпестовать, но так, чтобы бренд приносил прибыль.

7. Сила знаний и обучения:

• Проявляет себя, когда превращается в превосходную стратегию или бизнес-план.

8. Сила наших сотрудников:

• Без нас, сотрудников P&G, не будет никаких стратегий, брендов и реализации.

• Мы в центре всего: чем являемся, что делаем и кем хотим стать.

9. Прямо, просто и прозрачно:

• Что вы видите — то и получаете.

10. Принимайте положение P&G «О целях, принципах и ценностях компании» всерьез:

• Важнейшее значение сегодня имеют эти ценности: лидерство, чувство совместного обладания результатом общего труда, честность, доверие и стремление к победе.

• Принципы P&G — несколько возможностей для совершенствования: уважение к индиви­дуальности, умение ценить разные мнения, стратегическая сконцентрированность, наце­ленность вовне, возможность положиться друг на друга как способ существования.

на рынке зубных паст США, требовал особого внимания компании. Лэфли побуждал сотрудников сосредоточиться на построении и поддержании своих ключевых брендов и превращении их в лидеров мирового рынка. Аналогич­но он считал, что P&G следует уделить особое внимание упрочению своих партнерств с верхними десятью крупнейшими клиентами из своего списка по всему миру и сосредоточиться на десяти основных географических рын­ках, где компания обладала наибольшим опытом18.

Другие изменения касались модификации организационной структуры 0-2005. Procter & Gamble упростила операции и снизила издержки, сокра­тив количество GBU. Три глобальных бизнес-единицы — средств по уходу за ребенком, средств женской гигиены и туалетной бумаги, бумажных сал­феток и полотенец — были объединены в новую GBU средств по уходу за ребенком и средств гигиены для всей семьи, со штаб-квартирой в Цинцин­нати. В то же время Лэфли назначил Кларка президентом всех MDO, таким образом, руководители местных организаций получили своего представи­теля и защитника в высшем звене власти в Цинциннати, имеющего непос­редственный доступ к генеральному директору компании.

Такие организационные перемены отражали убежденность Лэфли в том, что «потребитель решает все» («потребитель-босс»), и позиционировали P&G для достижения в конечном итоге того, что он называл «двумя мо­ментами истины в отношениях с потребителями». Первый из них наступал тридцать миллионов раз в день более чем в 160 странах, когда потребитель стоял перед прилавком или полкой магазина и делал выбор в пользу про­дукта P&G или его конкурента, принимая решение на основании свойств предлагаемых брендов и розничных цен. Ответственность за это несли MDO. Второй момент истины наступал почти два миллиарда раз в день, когда потребитель опробовал продукт P&G на практике, убеждаясь, что он соответствует обещаниям компании. И эти бесчисленные моменты являлись задачей GBU. Таким образом, теория моментов истины давала понятное обоснование для всемирной матричной структуры P&G и разъясняла со­ответствующие роли таких организаций, как GBU и MDO49.

Принятие трудных решений продолжилось и в отношении структуры затрат P&G. «Самым трудным решением из всех, — признавался Лэфли, — бы­ла оптимизация размеров организации». В середине и конце 1990-х годов P&G выросла до размеров 50-миллиардного бизнеса. І Іроблема заключалась в том, что доходы по-прежнему оставались на уровне 40 миллиардов долларов и новые прогнозы относительно роста компании были куда менее оптимистич­ными. Таким образом, возникла необходимость сокращения сотрудников. В марте 2001 года P&G сократила еще 10 тысяч рабочих мест. При этом ком­пания уменьшила расходы с 8% до менее 4% от объема продаж.

Помимо этого, Procter & Gamble закрыла недостаточно прибыльные пред­приятия и отказалась от тех, которые не имели для нее стратегического зна­чения. Она приостановила не добившуюся успеха линию косметики Olay и списала в убыток огромные инвестиции, вложенные в «Олестру» — заменитель жира, который так и нс вызвал интереса у потребителей. Бренды Jif, Crisco и Comet были выставлены на продажу. Procter & Gamble начала серьезные переговоры с компанией Coca-Cola о создании совместного предприятия, которое должно было взять на себя руководство брендами P&G Pringles и Sunny Delight и некоторыми брендами соков, выпускаемых Coca-Cola. Хотя сделка в конечном итоге сорвалась, Лэфли остался при своем убеждении, что совместные предприятия могут быть полезным механизмом для получения компанией максимальной выгоды от некоторых своих активов30.

Готовность компании к вступлению в крупные альянсы представляла собой резкий отход от прежней традиции делать все самостоятельно. Это изменение стало особенно очевидным в новых подходах P&G к инновациям. Лэфли считал, что компания слишком закоснела в своем узком понимании источников инноваций. Procter & Gamble нет нужды самостоятельно изоб­ретать и разрабатывать каждую новую категорию продуктов или бренд, как утверждал он. Она могла бы ускорить коммерциализацию новых продуктов и брендов путем формирования партнерских взаимоотношений с другими компаниями. Лэфли хотел, чтобы этот подход к разработке через сотруд­ничество давал более половины инноваций компании (в 2000 году их доля составила только 10%). Компания заключила соглашения для разработки Crest SpinBrush, нового лекарства от диабета, и (совместно с Clorox) пакетов и обертки для пищевого продукта Glad. Новый подход, в частности, означал, что P&G сможет создавать больше инноваций — быстрее и с меньшими расходами. Соответственно, компания урезала корпоративный фонд инно­ваций, закрыв две трети проектов, находившихся в разработке.

Третьим приоритетом Лэфли, который, собственно говоря, и позволил осуществить два других, стало создание новой глобальной команды лидеров. «В июне 2000 года, — писал он, — мы еще не были командой. Все мы бо­ролись и пытались решить проблемы своего отдельного предприятия». Чтобы создать такую команду, Лэфли обновил высший эшелон руководства и предложил работать в более тесном сотрудничестве друг с другом. В тече­ние первых двух лет его нахождения у власти более половины из тридцати руководителей высшего звена компании сменились новыми сотрудниками, которые были моложе, отличались большим разнообразием мнений и обла­дали немалым опытом, особенно в том, что касалось работы за пределами США. Например, Лэфли шагнул через головы десятков генеральных менед­жеров, назначив 42-летнюю Деб Хенретту главой североамериканской бизнес - единицы по средствам по уходу за детьми. Он также организовал учебную программу по мотивированному руководству и сам участвовал в ее препо­давании специально отобранным студентам во время недельных сессий31.

Высшее звено руководства встречалось лично или общалось по электрон­ным средствам связи каждый понедельник, чтобы оценить ситуацию и за­няться решением общих проблем. Лэфли также учредил ежеквартальные собрания двадцати президентов отдельных направлений. Чтобы еще больше способствовать взаимному общению и сотрудничеству, P&G изменила дизайн
своих штаб-квартир в Цинциннати и Женеве, оставив в них свободные офисы и достаточное пространство для проведения спонтанных встреч и совещаний. Эта более неформальная и нацеленная на сотрудничество мане­ра работы распространилась даже на заседания совета директоров, где тра­диционно «выступающие стояли на трибуне и зачитывали заранее подготов­ленные тексты выступлений, снабженные обширными вспомогательными мультимедийными визуальными материалами». В 2000 году заседания пере­местились из официального зала совета в конференц-зал с круглым столом, за которым все, в том числе и выступающие, находились на одном уровне. Согласно мнению одного из директоров компании, это изменение создавало «все более неформальную обстановку, в которой вопросы (и задачи) могли ставиться гораздо быстрее, а свободный обмен мнениями способствовал более полному и своевременному получешпо информации»32.

В начале 2000-х годов доходы P&G увеличились, несмотря на общее за­медление мировой экономики. Компания lams доказала, что является ис­ключительно ценным приобретением, которое хорошо совмещалось с ме­тодами работы P&G, и в то же время демонстрировала стремительный рост и хорошие доходы. Окупились и новые инициативы в области уже сущест­вующих крупных брендов. Новая рецептура Tide, использованная в продук­те Tide Clean Breeze, создавала все предпосылки, чтобы этот продукт стал большим хитом. Два расширения бренда Crest — Crest SpinBrush и Crest Whitestrips — помогли превратить Crest в бренд, приносящий миллиарды долларов. В конце 2001 года P&G закончила переговоры по еще одному крупному приобретению — Clairol, компании по производству средств по

Procter & Gamble устремилась к мировому лидерству в области средств по уходу за волосами путем приобретения линии Clairol (включая изображенный на этой фотографик популярный бренд Herbal Essences) в 2002 году и компании Wella в 2003

уходу за волосами, купленной у Bristol-Myers Squibb за 4,95 миллиарда дол­ларов. Сделка принесла компании краску для волос Clairol, шампуни и кондиционеры Herbal Essences и другие бренды. С объемом ежегодных про­даж в 1,6 миллиарда долларов линия Clairol стала одним из основных элемен­тов растущего ассортимента косметических средств компании. В 2003 году P&G укрепила свои позиции в этом бизнесе, путем приобретения Wella AG, немецкой компании на рынке средств по уходу за волосами, заплатив за нее семь миллиардов долларов (с учетом покрытия долгов компании). В 2002 году Wella зарегистрировала прибыль в 3,4 миллиарда евро’3.

Тем временем P&G продолжала пристально следить за структурой сво­их затрат, поддерживая баланс между конкурентоспособностью и благосо­стоянием сотрудников. Концентрация внимания компании на существенных: видах своей деятельности и готовность заключать партнерские соглашения способствовали тому, что в начале 2003 года P&G подписала два серьезных договора подряд. В апреле было заключено соглашение с канадской фирмой Trillium, которая взяла на себя все производство мыла в брусках на заводе Ivory dale. В следующем месяце P&G подписала контракт с Hewlett-Packard на выполнение всех IT-операций P&G. При заключении этих и других соглашений (и еще многих впоследствии) P&G позаботилась о сохранении рабочих мест и других выгод для своих сотрудников, на которых должны были повлиять совершенные ею сделки54.

В 2002 году, став после ухода Пеппера председателем совета директоров компании, Лэфли указывал на обнадеживающие признаки того, что P&G снова находится в строю, «вернулась к постоянным, надежным темпам роста прибыли и доходов, которых и ожидают от нее акционеры». Темпы роста доходов достигли планируемой отметки в 4-6% в год практически на год раньше поставленного срока, а увеличение чистой прибыли во всех частях компании исчислялось двузначными цыфрами. Все крупные брен- динговые и рыночные инициативы P&G развивались успешно, и Procter & Gamble с надеждой ожидала новых возможностей и задач, связанных с построением брендов и ведением бизнеса в XXI веке.