Хотя P&G успешно занималась средствами по уходу за волосами с 1930-х годов, в 1980-х ей предстояло столкнуться с серьезным кризисом. Лидиру­ющее положение в отрасли, обеспечивавшееся такими устойчивыми брен­дами, как Head & Shoulders (рыночная доля которого в конце 1960-х годов составляла 25%) и Prell (22% рынка), было нарушено в результате целого ряда стремительных рыночных перемен1. Прически изменились, на рынке появились новые агрессивные конкуренты, а компания реагировала на это недостаточно активно.

Часть проблем проистекала из основных особенностей отрасли. В таких отраслях, как производство стирального порошка или изделий из бумаги, P&G привыкла иметь дело с небольшим числом довольно крупных конку­рентов, каждый из которых управлял одним или двумя мегабрендами. Себе­стоимость производства была высока, и, соответственно, значительная эко­номия на масштабе создавала почти непреодолимые входные барьеры для новичков. С другой стороны, производство шампуней было, как отмечал журнал Advertising Age, относительно недорогим, поэтому проникнуть в эту отрасль было легко и в ней существовало большое число конкурентов и множество брендов, борющихся за внимание покупателей. Компания оказалась вовлечена в конкуренцию, не имея собственных патентованных технологи­ческих преимуществ. Большинство продуктов в области ухода за волосами были «очень похожи, не имели значительных отличий, — предупреждал в 1983 году известный консультант по маркетингу. — Продавцам придется довольствоваться тем, что на каждый бренд будет приходиться лишь малая доля рынка, и для того, чтобы компания в целом занимала значительную его часть, ей придется вывести на рынок большое количество брендов»-.

В этих условиях отрасль оказалась переполненной, а ее развитие — ха­отичным. «На таком изменчивом, сильно фрагментированном рынке, — пи­сал в 1980 году журнал Advertising Age, — выигрыш, как в рулетке, мог выпасть (и не раз выпадал) на любое число. Одна доля рынка может оце­ниваться в 10 миллионов долларов, в то же время бренд, обладающий всего лишь 2-процентной долей, может позволить себе рекламу и в некото­рых случаях добивается процветания». Опросы показывали, что 40% по­требителей предпочитали специализированные шампуни, «обещающие, на­пример, избавить от перхоти, повышенной жирности волос или секущихся концов, добавить объем или аромат и просто оживить тусклые локоны». То и дело возникали новые модные веяния, в очередной раз потрясавшие ры­нок. Казалось, что потребители выбирают и отвергают бренды всякий раз, как заканчивают одну бутылку шампуня и покупают новую3.

Компания надеялась изменить эту тенденцию, выпустив на рынок новый бренд Pert в 1979 году. «Первоначальной маркетинговой идеей бренда Pert было ‘'Coast для ваших волос”», — пояснила директор департамента НИОКР Сесилия Кузма. Товар был позиционирован как освежающий и имел аромат свежей зелени и этикетку с изображением пузырьков, напоминающую о Coast (бренде мыла, также позиционировавшемся как освежающее). Одна­ко, когда компания еще только готовила Pert к выпуску, ее конкуренты представили на рынок новый вид продукта — бальзамы-кондиционеры, которые начали раскупаться в мгновение ока. Команда, работавшая над брендом Pert, отреагировала на это, изменив его позиционирование, доба­вив в состав кондиционирующие ингредиенты и разработав маркетинговую кампанию для вывода его на рынок под лозунгом «Вымыл и иди» («Wash and Go»). Однако существующая технология позволяла добиться лишь сравнительно небольшого кондиционирующего воздействия, и Pert, «хотя и однозначно лучший, чем просто шампунь, — признавала Кузма, — даже не приближался по воздействию к настоящему бальзаму, давая, может быть, около 10% того же эффекта»4.

Неудивительно, что Pert не удалось привлечь внимания покупателей. К началу 1980-х годов в компании стали возникать серьезные сомнения в целесообразности пребывания этого бренда на рынке шампуней. Head 8с Shoulders по-прежнему приносил стабильный доход, но другие бренды работали в убыток, опуская все косметическое производство ниже уровня рентабельности. Общий рост рынка, вызванный увеличением частоты ис­пользования шампуней, поддержи в ад определенный уровень продаж, но это маскировало более глубокие проблемы. За исключением Head 8с Shoulders, доля рынка брендов P8cG неуклонно снижалась.

Обеспокоенное руководство создало рабочую группу, в которую вошли Кузма от департамента НИОКР, Марк Притчард от финансового департа­мента и Джон Бесс от отделения средств по уходу за волосами, чтобы решить, следует ли P8cG покинуть эту отрасль, переведя Head 8с Shoulders под эгиду отделения лекарственных средств и распродав остальные бренды шампуней. Аргументы в пользу ухода из отрасли были достаточно очевидны. Хотя в прошлом P8cG удавалось добиться значительных технологических прорывов (включая синтетический шампунь для волос Drene в 1930-е годы и эффек­тивное средство от перхоти в составе Head 8с Shoulders в начале 1960-х), теперь компания утратила технологическое преимущество и оказалась неспособной удержать на рынке лидирующее положение. На протяжении 1970-х годов рынок средств по уходу за волосами стал более подвижным и менее уп­равляемым, чем традиционные для компании рынки бытовых товаров. Шампуни превратились в массовый товар, маркетинг которого строился на эстетических категориях. А борьба за среднюю долю на фрагментированном рынке не являлась для компании, подобной P&G, формулой успеха.

С другой стороны, существовало несколько причин в пользу того, чтобы остаться на этом рынке, и они в конечном итоге изменили мнение рабочей группы. Например, существовал феномен стабильного успеха Head & Shoulders. Ведущий бренд Procter & Gamble сохранял свою долю рынка, по-прежнему оправдывал свою высокую ценовую категорию и продолжал приносить прибыль. Самоокупаемость бренда, безусловно, имела значение, но еще важнее для рабочей группы было понимание потребительских предпочтений на этом рынке, полученное на примере Head & Shoulders. По словам Кузмы, «бренд Head & Shoulders представлял собой модель успеха, демонстрирующую, что P8cG может конкурировать в этом производстве, если сделает своей целью реальное воздействие шампуня, а не его эстети­ческие характеристики... Head & Shoulders представлял собой комбинацию эффекта и эстетики. Он намного обгонял по популярности своих конку­рентов в области шампуней от перхоти и являлся наиболее действенным из них. Похоже, что именно в этом и заключался рецепт успеха»5.

Разумеется, применение этого рецепта к другим брендам зависело от достижения значительного преимущества в эффективности, а это, в свою очередь, требовало внедрения новых технологий. Технические специалисты Procter & Gamble считали, что они находятся на пороге значительного от­крытия. Такая перспектива стала еще одним фактором, который убедил рабочую группу, что компания должна продолжать заниматься средствами по уходу за волосами. Исследователи из департамента Кузмы испытывали новый вид шампуня на пробных фокус-группах из числа сотрудников компании, участвующих в создании бренда, и члены групп непрестанно обращались к ним за новыми образцами. «Goтpyдники департамента НРЮКР [Procter & Gamble] очень требовательны по отношению к своим продуктам, — вспоминала Кузма позднее, — и если люди возвращаются к вам после участия в пробной группе, возвращаются снова и снова, неделя за неделей, начинаешь понимать, что добился чего-то серьезного, потому что они чрезвычайно разборчивы и беспристрастны».

Тестируемый продукт представлял собой шампунь, который не только очищал волосы, но и делал их гладкими и шелковистыми. Идущий под кодом «косметическое средство № 18» (beauty care product — ВС-18), он являлся результатом десятилетий тщательных исследований, посвященных непростой задаче соединения шампуня и реальных, ощутимых для потре­бителя кондиционирующих качеств в одном продукте.