Еще до того как Смейл стал генеральным директором P&G в январе 1981 года, он понял: для того чтобы компания сохранила свои исторически сложившиеся темпы роста, предполагающие удвоение доходов каждое де­сятилетие, одного только внутреннего развития будет недостаточно. P8cG необходимо возобновить приобретение других компаний. К счастью для P8(G, этот способ развития корпораций снова оказался доступным, после того как администрация Рейгана смягчила антимонопольное законодатель­ство. К тому же 1980-е годы стеши десятилетием реструктуризации и фи­нансовой оптимизации, и поэтому многие компании или отдельные на­правления бизнеса стали продаваться.

Однако корпорация Procter 8< Gamble не была заинтересована в приоб­ретениях только ради роста. Приобретаемые компании должны были соот­ветствовать ценностям P&G, ее технологиям и возможностям. Незадолго до того как Смейл стал генеральным директором, он поручил группе под руководством Маргарет Уайент исследовать все категории продуктов, про­даваемых в супермаркетах и аптеках, чтобы найти те из них, которые под­ходят P&G. Группа исследовала брендированные потребительские товары, товары длительного хранения и вообще любые товарные категории, которые обладали потенциалом, позволяющим P&G использовать свои преимущес­тва в технологиях, организации производственного процесса и маркетинге. В то же время ей были интересны товарные категории, обладающие большим потенциалом роста, чем те, в которых компания уже конкурировала28. Груп - па Уайент выделила ряд перспективных товарных категорий: безалкогольные напитки в бутылках — здесь P&G могла использовать свое умение разраба­тывать продукты с новыми вкусами; апельсиновый сок — в этой категории тогда как не было доминирующего на национальном рынке бренда; лекарс­тва, продающиеся без рецепта, — на этом рынке успех могла принести маркетинговая мощь P&G. В начале 1980-х P&G вошла в эти сферы бизне­са при помощи приобретения других компаний.

В июле 1980 года P&G совершила свое первое за прошедшие семнадцать лет серьезное приобретение (после Folgers). Она потратила 53 миллиона долларов на покупку бизнеса по производству безалкогольных газирован­ных напитков за пределами Канады у базирующейся в Торонто компании Crush International Limited. (Канадский бизнес этой компании Procter & Gamble также приобрела через четыре года.) Компания Procter & Gamble, таким образом, заняла шестое место среди крупных производителей без­алкогольных напитков в Соединенных Штатах: она контролировала 4% рынка и такие бренды, как газированный оранжад Orange Crush, шипучий напиток из корнеплодов, ароматизированный мускатным маслом (root beer) Hires, лимонад с вкусом лимона и лайма Sun-Drop. Хотя на этом рынке доминировали компании Coca-Cola и PepsiCo, с которыми P&G конкури­ровать не могла, ее руководство полагало, что можно превзойти таких конкурентов, как компании Dr. Pepper и 7-Up, и выйти на третье место29.

Следующей важной сделкой стала покупка осенью 1981 года бизнеса по переработке цитрусовых под брендом Frostproof у расположенной во Фло­риде компании Ben Hill Griffin. Этот бизнес приносил годовой доход при­мерно в 175 миллионов долларов, и в нем было занято около семисот ра­ботников. Соки Frostproof продавались под брендами региональных или частных торговых сетей на юго-востоке Соединенных Штатов, но у P&G были большие планы. Она планировала создать общенациональный бренд, чтобы конкурировать с такими лидерами рынка, как Minute Maid (Coca - Cola) и Tropicana (Beatrice Foods). Несколько компаний экспериментирова­ли с концентрированными соками, производимыми с помощью технологии сублимационной сушки, — в этом случае потребитель, добавляя в них воду, мог получить продукт, близкий к натуральном)7. Такие соки были бы значительно дешевле, чем свежезамороженные, высокая цена которых объ­яснялась большими расходами на транспортировку, и удобнее для потре­бителей, чем замороженные концентраты. Procter & Gamble также работала

в этом направления и полагала, что ее патентованные технологии позволят улучшить вкус, аромат и состав сублимированных соков30.

Первоначальные результаты нового бизнеса P&G на рынке напитков были обнадеживающими. Маркетинговые исследования показали, что по­требители шипучего напитка из корнеплодов, ароматизированного мус­катным маслом, ценят обилие пены и сливочный вкус, поэтому P&G соответствующим образом изменила рецептуру Hires. Она также модифи­цировала рецептуру апельсинового газированного напитка Orange Crush, чтобы его вкус стал «более апельсиновым», чем у основного конкурента Sunkist. Исследователям не удалось разработать удачную технологию суб­лимационной сушки апельсинового сока, и вместо этого компания решила запустить новый бренд Citrus Hill, которых! изготовлялся из замороженно­го концентрата с применением патентованных технологий P&G. Тестиро­вание на пробных рынках показало, что потребители предпочитают Citrus Hill продукции конкурентов из-за его «натурального сладкого вкуса и тек­стуры». В результате Citrus Hill, запущенный на национальный рынок в 1983 году, за два года захватил от 12% до 14% рынка замороженных апель­синовых соков и 7% рынка замороженных концентратов31.

Еще одну большую ставку Procter & Gamble сделала на лекарства, про­даваемые как без рецепта (ОГС), так и по рецепту врача. В начале 1980-х компания уже производила ряд лекарств, отпускаемых по рецепту, и раз­рабатывала несколько многообещающих препаратов, отпускаемых без ре­цепта, включая новый ополаскиватель для полости рта и новую препара­тивную форму аспирина. Procter & Gamble добилась в этой области существенного прогресса, когда появилась информации о возможности важного приобретения. В начале 1982 года компания Goldman Sachs извес­тила P&G о том, чго диверсифицированная корпорация Morton-Norwich, которой нужны были свободные средства, чтобы выкупить 20% акций своего прежнего инвестиционного партнера, намеревается продать свою дочернюю фармацевтическую компанию Norwich Eaton Pharmaceuticals. В марте P&G выиграла аукцион, на котором продавалась эта компания, согласившись уплатить за нее 371 миллион долларов. По отчетам Norwich Eaton, ее чистая прибыль за предыдущий год составила 15 миллионов дол­ларов при объеме продаж 235 миллионов долларов. В этой компании бы­ло около трех тысяч сотрудников, треть из которых работала в городе Норвиче, штат Нью-Йорк, где располагались штаб-квартира компании и ее исследовательские лаборатории. У компании были и другие фабрики в Соединенных Штатах, Великобритании, Канаде, Мексике и Колумбии, а также торговые представительства во многих странах. Компания Norwich Eaton владела также 50% акций Rohm Pharma — совместного предприятия с западногерманской компанией Rohm GmbH32.

У компании Norwich Eaton было два главных направления бизнеса: ле­карства и медицинские средства, отпускаемые без рецепта (ОТС) (на них приходилось 44% объема продаж и 66% прибыли), и лекарства, отпускаемые по рецепту (56% объема продаж и 34% прибыли). Procter & Gamble была в первую очередь заинтересована в ведущих безрецептурных ОТС-брендах Norwich Eaton: Pepto-Bismol (второе по популярности средство от расстройс­тва желудка и диареи) и Chloraseptic (средство, появившееся в 1976 году и ставшее лидером на относительно небольшом рынке оральных антисепти - ков/анестетиков для лечения болезней горла и ангины)33.

Из лекарств, отпускаемых по рецепту, компания Norwich Eaton произ­водила, в частности, Macrodantin и Furadantin (средство от инфекций мо­чеполовых путей), Dantrium (релаксант скелетной мускулатуры), Vivonex (искусственные жидкие питательные смеси и приспособления для их вве­дения), Entex L. A. (средство от насморка) и др. К моменту, когда компанию купила P&G, ее бизнес в сегменте лекарств, отпускаемых по рецепту, быст­ро развивался в Соединенных Штатах, но при этом его доходы составляли лишь незначительную долю от доходов, получаемых Norwich Eaton в зару­бежных странах34.

Представляя сделку с Norwich Eaton совету директоров P&G, Смейл с энтузиазмом провозгласил, что она позволит благодаря таким ОТС-про - дуктам, как Pepto-Bismol и Chloraseptic, ускорить «наше вступление в эту отрасль на несколько лет», учитывая, сколько бы времени потребовалось на то, чтобы самим разработать аналогичные бренды. В то же время Смейл верил, что P&G сможет предоставить производственные и маркетинговые возможности, которые позволят значительно улучшить положение этой компании и расширить рынок ее продукции. Он также полагал, что сделка «ускорит на четыре-пять лет момент, когда P&G окупит затраты, необхо­димые для выхода на фармацевтический рынок»33.

Еще через три года P&G значительно укрепила свой ОТС-бизнес, совер­шив еще два приобретения, второе из которых оказалась весьма успешным. Первым было приобретение за 312 миллионов долларов фармацевтической компании G. D. Searle & Со. — дочерней компании корпорации Monsanto, включая права на Metamucil — самое популярное слабительное в Соеди­ненных Штатах36. Второе, значительно более крупное, приобретение было неожиданно сделано почти одновременно с первым в октябре 1985 года. P&G сделала предложение о дружественном приобретении Richardson-Vicks Inc. (RVI), котрая хотела отразить попытку принудительного поглощения со стороны компании Unilever. В предыдущем финансовом году RV1 зара­ботала 72,2 миллиона долларов при объеме продаж 1,2 миллиарда долларов, причем почти половину дохода она получала от операций за пределами Соединенных Штатов. Численность ее персонала составляла 11 тысяч человек. Подобно Norwich Eaton, RVI была старой компанией, основанной еще в 1905 году, когда Лансфорд Ричардсон, аптекарь из города Гринсборо, штат Север­ная Каролина, разработал рецептуру детской мази против простуд — пред­шественницы мази Vicks VapoRub. С тех пор Ричардсон и его преемники разработали целый ряд близких продуктов, включая сироп от кашля (Vicks Formula 44), капли от насморка (Sinex), средства от кашля и простуды (DayCare [потом DayQuil] и NyQuil). Затем RVI диверсифицировалась, в основном покупая права на средства личной гигиены — Oil of Olay (кос­метический крем), Clearasil (средство против прыщей), Pantene и Vidal Sassoon (шампуни), Fixodent и Fastecth (клеи для зубных протезов) — и другие разнообразные продукты, начиная от политур и морилок для дере­ва и заканчивая легкими закусками и медицинскими и химическими инс­трументами и приборами37.

Борьба за контроль над RV1 оказалась острой и энергичной. При под­готовке к покупке Procter & Gamble пришлось провести тщательную про­цедуру due diligence в условиях серьезной нехватки времени и внутренних дебатов по поводу цены покупки и структуры сделки. Unilever предлагала за RVI более 1,1 миллиарда долларов — цепу, которую некоторые топ-ме­неджеры P&G сочли слишком высокой. Смейл, тем не менее, упорно на­стаивал на заключении сделки, и P&G предложила выкупить все акции RVI по цене за одну акцию, на один доллар превышающей предложенную ком­панией Unilever. Совет директоров RVI принял предложение P&G заплатить за компанию 1,2 миллиарда долларов38. На тот момент это было самым крупным приобретением в истории P&G, которое имело глубокие последс­твия не только для растущего бизнеса медицинских средств, отпускаемых без рецепта, но и для производства средств по уходу за волосами и кожей. Сделка с RV1 позволила P&G существенно расширить свой бизнес не толь­ко в Европе, но и (особенно) в Юго-Восточной Азии, где активность P&G резко возросла.