Когда Procter & Gamble вступила в новое десятилетие (1980-е годы), ее президент и будущий генеральный директор Джон Смейл убедился, что главной проблемой для компании станет проблема роста1. Хотя P&G и преодолела в 1979-1980 бюджетном году важный рубеж в 10 миллиардов долларов годового дохода, поддержание исторически сложившихся темпов развития бизнеса — удвоение дохода каждое десятилетие — потребовало бы от нее экстраординарных усилий. Эта проблема была связана с двумя обстоятельствами: во-первых, с размером (буквально все крупные компании сталкивались с замедлением темпов роста, после того как достигали уров­ня дохода в несколько миллиардов); во-вторых, со структурными измене­ниями на тех рынках, где конкурировала P&G.

Как и для большинства американских производственных компаний, для P&G начало десятилетия оказалось трудным. Сильнейший экономический спад 1981-1982-х годов привел к самому сильному за последние пятьдесят лет ухудшению экономических условий в США: процентные ставки креди­тов поднялись до 20%, а уровень безработицы превысил 10%. Последствия энергетических кризисов 1970-х, в том числе высокая инфляция и высокая стоимость сырья, по-прежнему были весьма ощутимы; в то же время рез­ко усилилась конкуренция, особенно со стороны японских производителей. Мировое лидерство в ряде важных отраслей промышленности (производство

бытовой техники, станкостроение, сталелитейная отрасль и автомобилест­роение) перешло от США к Японии. И хотя отрасль, где работала P&G — потребительские товары, — пока не испытывала конкуренции со стороны японских фирм, компания поняла, что ей следует многому научиться у японских производителей. Поэтому она внимательно следила за новыми конкурентами, такими как Као, Lion и Uni-Charm, и одновременно удвои­ла собственные усилия по проникновению на рынок Японии.

В Соединенных Штатах, до сих пор остававшихся самым крупным рынком P&G, также наблюдались тревожные сигналы. Провал Rely все еще был свежим и болезненным воспоминанием, свидетельствующим о труд­ностях, сопровождающих разработку новых категорий продуктов и брен­дов. Последний мегахит компании — детские одноразовые подгузники Pampers — был выведен на рынок почти двадцать лет назад. Downy, смяг­читель ткани, после дебюта в 1968 году показывал обнадеживающие ре­зультаты, так же как смягчитель ткани Bounce и средство для мытья посуды Dish. Но вот продажи чипсов Pringles сокращались, несмотря на многообе­щающий старт этого продукта в середине 1970-х, что ставило под сомнение его долгосрочные перспективы. Между тем наметились тревожные тенден­ции в ключевых направлениях бизнеса компании. Конкуренты вырывались вперед в тех видах продукции, в которых когда-то доминировала P&G, — вы­пуске синтетических моющих средств, зубных паст и одноразовых подгуз­ников.

P&G больше не могла, как раньше, полагаться в решении этих проблем на некоторые из своих традиционных и неоспоримых преимуществ. Рас­тущая популярность кабельных и спутниковых телевизионных сетей вы­звала фрагментацию рынка телевизионной рекламы в GLLIA, что (при од­новременном росте доли семей, где оба супруга работают) поставило под сомнение целесообразность субсидирования компанией в рекламных целях «сериалов для домохозяек», идущих в дневное время. Кроме того, проис­ходил переворот в сфере розничных продаж. В тяжелых экономических условиях потребители переключались с престижных брендов на более де­шевые бренды торговых сетей и немарочные товары. Усиливалась ценовая конкуренция и давление в сторону снижения цен. Между тем P&G начала утрачивать свое влияние на торговые сети, поскольку теперь штрих-коды и сканеры позволяли розничным торговцам получать полную информацию о структуре потребительского спроса и у них уже не было необходимости обращаться за подобными данными к производителям.

Наконец, каналы распространения, с которыми десятилетиями работала P&G, стеши уступать место альтернативным, новым каналам, и это тоже уг­рожало ослабить влияние компании на ее торговых партнеров. Молодые агрессивные сети супермаркетов-дискаунтеров, такие как Kmart и Wal-Mart, добивались успехов, предлагая брендированные товары «по низким ценам». В краткосрочной перспективе такая тенденция была выгодной для P&G, так как эти массовые сети нуждались в национальных брендах высшего уровня для привлечения покупателей и, следовательно, помогали выводить эти бренды на новые локальные рынки. Однако в долгосрочной перспективе это предве­щало усиление ценовой конкуренции, а также повышало вероятность того, что в один прекрасный день компания столкнется с мощными торговыми партнерами, более влиятельными, чем сама P&G. Более того, сети супермар­кетов увеличивали свои доходы за счет вытеснения из бизнеса традиционных; магазинов, приносивших существенные прибыли P&G, несмотря на то, что эти магазины предпринимали отчаянные контратаки против сетей. В итоге многие магазины подверглись реструктуризации или были поглощены су­пермаркетами. Подобные события также пророчили грядущее смещение баланса влияния — от производителей к розничным торговым сетям.

Для P&G 1980-е годы стали периодом решения необыкновенно сложных и комплексных проблем. Компания должна была провести значительные изменения, касавшиеся выпускаемых продуктов, обслуживаемых рынков и системы управления бизнесом.