Сразу после окончания Второй мировой войны P&G переживала на своем производстве период многочисленных мелких трудовых споров. Предме­тами споров были должностные права и обязанности, оценка производи­тельности, дисциплина, поощрительные стимулы, распределение сверх­урочных работ и подрядных контрактов. Почвой для этих конфликтов стали подписанные ранее соглашения с независимыми профсоюзами, со­гласно которым эти профсоюзы получали большие полномочия при ре­шении вышеперечисленных вопросов. Профсоюзы стали также более ре­шительно следить за соблюдением трудовых договоров на предприятиях. Попытки руководства получить большую свободу действий не достигали успеха, так как профсоюзы не были заинтересованы в изменении статус - кво. Между тем производственные вопросы, которые раньше разрешались менеджментом в рабочем порядке, теперь подлежали длительным — и зачастую не слишком дружественным — обсуждениям и переговорам-.

С точки зрения руководства, острая необходимость взяться за решение этой проблемы стала ощущаться вскоре после открытия нового завода для производства брендов моющих средств в Сакраменто в 1953 году. Построен­ный специально для удовлетворения растущего спроса на порошок Tide, этот завод гордился самыми современными и самыми эффективными технологи­ями и был укомплектован опытными работниками из других производственных отделений P&G. Однако большие надежды компании на этот завод очень скоро рухнули. Работники принесли с собой те же контрактные ограничения и тот же дух состязательности, который выработался у них во время работы на старых заводах. Между тем перевод большого количества работников привел к дополнительным издержкам и послужил причиной определенных личных и кадровых проблем, связанных с отрывом людей от их семей и друзей. Все эти неприятности выразились в разочаровывающих показателях завода по части издержек, объема выпуска и производительности’.

Поскольку компания готовилась к вводу новых мощностей для производс­тва стиральных порошков, а также к освоению новых направлений бизнеса, таких как производство пищевых продуктов и изделий из бумаги, то со всей очевидностью встал вопрос об изменении кадровой политики. В конце 1950-х P&G начала решать эту проблему с формирования небольшой группы по развитию организационной структуры под руководством Филиппа Уилларда в рамках инженерной службы компании. Отвечавшая за проектирование новых производственных мощностей, эта группа начала также апробировать свежие подходы к проблеме производственных отношений и организации труда, в то время разрабатывавшиеся в Массачусетском технологическом институте (МТИ), Гарвардской школе бизнеса, Мичиганском университете, Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и в других исследовательских центрах. Возможность испытать новые подходы на практике представилась в связи с намерением компании открыть еще одну фабрику синтетических моющих средств в Огасте (штат Джорджия) в 1963 году.

Дэвид Суонсон, молодой член группы проектирования нового завода, предложил пригласить в компанию в качестве консультанта одного из сво­их преподавателей, профессора МТИ Дугласа Макгрегора. Автор известной книги «Человеческий фактор на предприятии» (1960), Макгрегор доказывал, что большинство промышленных компаний, организованных по принци­пу нисходящей командно-административной иерархии, не могут полностью использовать потенциал своих сотрудников. Он указывал, что этот способ организации и управления базируется на нескольких недекларирусмых предположениях относительно человеческой природы: 1) людям присуща врожденная неприязнь к труду, и поэтому они стремятся по мере возмож­ности его избегать; 2) люди нуждаются в руководстве, стремятся избегать ответственности, имеют сравнительно небольшие амбиции и, помимо все­го прочего, хотят чувствовать себя в безопасности; 3) людей необходимо принуждать, контролировать, направлять и пугать возможным наказанием для повышения эффективности их работы4.

Макгрегор назвал совокупность этих предположений «теорией X», ко­торую он отверг в пользу «теории Y», основанной на следующих основных принципах: 1) приложение физических и умственных усилий для работы так же свойственно людям, как игра и отдых; 2) способности к учебе, изоб­ретательству, творчеству и воображению широко варьируются в рамках человеческого сообщества; 3) большинство людей относятся к труду без неприязни, хотя им можно поручить работу, которая сделает их несчаст­ными; 4) внешний контроль и дисциплинарные ограничения не являются единственными и наилучшими стимулирующими факторами; 5) стремле­ние к достижению целей напрямую связано с теми стимулами, которые этому достижению сопутствуют, включая удовлетворение потребностей собственного «Я». Организационные выводы из «теории Y» были достаточ­но глубоки и обширны и требовали создания новых административных структур и применения новых способов организации труда.

Схема организации трудового процесса на заводе в Огасте явно испыта­ла на себе влияние идей Макгрегора. Эта производственная единица была выведена из-под контроля профсоюзов. Работникам фабрики присвоили статус технических специалистов, им выплачивались твердые оклады. Высшее руководство завода регулярно делилось с персоналом информацией как об общем состоянии дел, так и по конкретным вопросам безопасности, качес­тва, производительности и финансовым показателям. До этого вся инфор­мация подобного рода традиционно не выходила за пределы узкого круга высших руководителей компании. Как писал впоследствии сторонний на­блюдатель, идея заключалась в том, чтобы «довести осведомленность пер­сонала о состоянии бизнеса до уровня осведомленности руководства»3.

В новом здании завода было несколько конференц-залов, так что у ру­ководителей были места для встреч с персоналом помимо кафетерия и автостоянки. В конференц-залах также проводились регулярные совещания технических специалистов. Производственный график был скорректирован таким образом, чтобы обеспечить тридцатиминутное перекрывание между сменами. Благодаря этому работники первой смены имели возможность поделиться информацией со своими сменщиками. Каждая смена была разбита на бригады (команды) примерно по двенадцать человек в каждой. Эти бригады были в значительной степени самоуправляемыми. Например, они сами составляли свой рабочий график, нанимали работников, равных себе по рангу, оценивали работу как рядовых сотрудников, так и руково­дителей, проводили собеседования с поступающими на работу. Должнос­тные обязанности были очерчены достаточно широко, так что в компетен­цию технических специалистов входили как производственные задачи, так и некоторые вопросы организации труда. Их заработная плата могла расти вместе с ростом их квалификации. Наконец, руководство компании трати­ло много средств на развитие позитивной культуры труда посредством официального н неформального общения6.

Изначально цели P&G в отношении завода в Огасте были «довольно скромными», как впоследствии вспоминал Суонсон: «Все, чего мы старались добиться, — это избавиться от шероховатостей в производственном про­цессе и снизить уровень конфликтности между руководителями и работ­никами ввиду того, что эти конфликты с годами стали неотъемлемой чертой производственного процесса на наших старых заводах». Он пояснял, как компания собиралась добиться этих целей: «Мы пытались отменить уставы и заменить принуждение на доверие. Нам требовалось, чтобы люди доросли до осознания своей собственной ответственности»7. На деле успе­хи в Огасте оказались весьма впечатляющими, как еще раз подчеркнул Суонсон, перечислив семь главных достижений:

1. Уничтожение барьеров между сотрудниками, особенно между руко­водителями и рядовыми работниками.

2. Постановка общих целей для всех сотрудников.

3. Поощрение участия работников в деле управления бизнесом посредст­вом открытия им доступа к важной информации.

4. Существенное расширение двусторонних контактов посредством проведения регулярных общих собраний.

5. Создание системы развития, основанной на повышении квалифика­ции и применении бригадного метода вместо старшинства.

6. Достижение высокой производительности в отсутствие материальных стимулов.

7. Создание и поддержание такой рабочей обстановки, в которой со­трудники сами приходят к выводу, что в их интересах не зависеть от профсоюзов8.

Завод в Огасте продемонстрировал исключительные успехи, к середине 1960-х достигнув уровня производительности примерно на 30% выше, чем на обычных заводах по производству моющих средств. Более того, руково­дители производства высоко оценивали гибкость технических специалистов и их готовность адаптироваться к изменениям. Эти результаты привлекли внимание высших руководителей компании, которые одобрили распростра­нение системы технической специализации на другие проектируемые заво­ды, для того чтобы компания смогла удовлетворить растущий спрос на свои продукты в эпоху расширения. Завод в Огасте был первым из десяти новых

Новые фабрики P&G, введенные в строй в 1963-1975 гг.

1963 Огаста, Джорджия (стиральный порошок)

1966 Мехупэни, Пенсильвания (изделия из бумаги)

1968 Лима, Огайо (моющие и чистящие вещества)

1969 Александрия, Луизиана (стиральный порошок)

Кейп-Джирардо, Миссури (изделия из бумаги)

1971 Джексон, Миссисипи (пищевые продукты)

Модесто, Калифорния (изделия из бумаги)

1972 Олбани, Джорджия (изделия из бумаги)

1973 Окснард, Калифорния (изделия из бумаги)

1974 Гринвилл, Северная Каролина (пищевые продукты)

предприятий, построенных или приобретенных P&G на территории США в период между 1963 и 1975 годами — период бума на рынке стиральных порошков, изделий из бумаги, подгузников и пищевых продуктов^. На всех этих заводах была применена система технической специализации, и все они успешно функционировали, оставаясь вне влияния профсоюзов.