По всей вероятности, P8cG так и продолжала бы идти путем поглощения компаний в целях освоения новых направлений выпуска потребительских товаров. Однако антитрестовская политика, начатая правительством США, заставила компанию изменить стратегию. После Второй мировой войны федеральное правительство снова провозгласило обязательным строгое применение антитрестовских законов, продолжая тенденцию, наметившу­юся еще во времена Великой депрессии. В 1950 году конгресс США принял

закон Ссллера-Кифовера, затруднявший поглощение и слияние компаний одного уровня в одной или родственных отраслях бизнеса. Новый закон не принимал во внимание цели поглощения, имел значение только размер компаний. Если компания в результате слияния или поглощения получала достаточно большую долю рынка, то суд мог запретить такую сделку даже в отсутствие каких-либо торговых ограничений. Такие крупные корпорации, как P&G, IBM, Alcoa, DuPont и United Shoe Machinery Company, неизбежно привлекали внимание контролирующих органов.

Проблемы начались в 1952 году, когда P&G вместе с несколькими дру­гими производителями мыла явилась фигурантом иска Министерства юстиции, требовавшего ограничений конкуренции и монополии. Дело было прекращено в 1961 году. Более серьезное обвинение против компании было выдвинуто всего неделю спустя после вступления Моргенса на пост президента P&G в 1957 году. Федеральная торговая комиссия (ФТК) заяви­ла, что недавнее приобретение компании Clorox было проведено в нару­шение закона Клейтона, так как оно могло привести к доминированию P&G на рынке бытовых отбеливающих веществ. В это время P&G находилась в процессе приобретения компании Charmin, и Моргене опасался, что эта компания по производству изделий из бумаги станет последним прорывом P&G в новое направление бизнеса45.

P&G публично отвечала в суде на обвинения Министерства юстиции. С особым сарказмом Дюпри говорил о том, что он и другие руководители американских корпораций считали «извращенной» логикой правительства, по которой компании полагалось наказывать за то, что они растут и до­стигают успеха. Разбирательство тянулось десять лет, прежде чем дошло до Верховного Суда, который в 1967 году вынес решение не в пользу P&G, постановив, что рекламные ресурсы компании могут представлять сущест­венную угрозу для конкурентов Clorox. Приобретение Clorox объявлялось недействительным.

Между тем 26 июня 1966 года ФТК известила, что будет добиваться ли­шения P&G прав на приобретенную за три года до этого Folgers, вторую по величине кофейную компанию США. Но кофейная промышленность была очень раздробленной, и доля предприятий Folgers, сконцентрированных в основном в западных штатах, составляла всего 11% общенационального производства. Приведенная в замешательство заявлением ФТК, P&G, тем не менее, быстро отреагировала и добилась принятия мирового соглашения, подписанного 9 февраля 1967 года. По этому соглашению, P&G оставляла за собой права на Folgers, но какой ценой! В течение семи лет после этого P&G не имела права приобретать какие-либо предприятия в США, произ­водящие хозяйственные потребительские товары для продажи в бакалейных магазинах, без предварительного разрешения ФТК. Компании также пред­писывалось продать в течение последующих пяти лет фабрику Folgers в Хьюстоне покупателю, утвержденному ФТК, и запрещалось приобретать какие-либо кофейные предприятия в течение последующих десяти лет46.

Эпизоды с Clorox и Folgers были серьезными прецедентами, высветив­шими постоянную проблему в антитрестовской судебной практике США: как надлежит трактовать понятие рынка? Джон Смейл впоследствии ука­зывал на тот факт, что до этих приобретений P&G вообще никогда не присутствовала на рынках отбеливающих веществ и кофе. Получается, что в то время крупный размер компании сам по себе уже расценивался как нарушение, за которое следовало наказывать. Правительство полагало, что, поскольку P&G представляет собой такую мощную силу в бакалейной торговле, этой компании нельзя разрешать начинать новые направления бизнеса путем приобретения лидирующих брендов, таких как Clorox и Folgers. Решение в отношении Folgers было особенно обескураживающим, поскольку этот крупный бренд, господствовавший на западе от Миссисипи, не был общенациональным17.

Инсайдеры P&G позже подтверждали, что эти судебные решения оказа­ли охлаждающий эффект на отношение руководства компании к приоб­ретениям. Компания не сделала ни одного крупного приобретения на протяжении 1970-х годов. Она также отказалась следовать по пути многих других производителей потребительских товаров, которые, будучи лишен­ными, в соответствии с антитрестовскими законами, права поглощать родственные фирмы, без колебаний пытались входить в совершенно чуж­дые им сферы бизнеса. Эта стратегия, названная конгломерацией, отчасти была продиктована тенденцией Министерства юстиции не препятствовать слияниям фирм в совершенно не связанных областях бизнеса. Обоснован­ность такого пути подтверждалась также и господствовавшей тогда фило­софией менеджмента, согласно которой диверсификация способствует повышению общей прибыльности компании, поскольку деятельность в различных сферах бизнеса якобы помогает распределять риски и компен­сировать спады экономического цикла. Уолл-стрит благосклонно отнеслась к движению конгломерации и поощряла компании, которые вступили на этот путь, более высокими оценками стоимости их активов48.

P&G, однако, сосредоточила свои усилия на разработке новых продуктов в рамках уже освоенных отраслей, не отклоняясь от установленного самой компанией правила оставаться приверженной существующим и родствен­ным сферам ассортимента. Компания продолжала придерживаться этой политики и во время экономического спада 1970-х годов, когда ее заинте­ресовала фармацевтическая промышленность, продемонстрировавшая прирост в 130 миллиардов долларов (одна из немногих отраслей, которые в то время опережали средние темпы экономического развития). Фуллграф, который в то время координировал исследования в области фармацевтики как потенциального нового направления бизнеса, сообщал, что P&G «рас­сматривала как минимум десять или двенадцать фирм в качестве кандида­тов на приобретение, и каждая из них могла бы стать великолепной стар­товой площадкой для дальнейшего развития <...> но руководство компании просто не видело перспективы в этих приобретениях с точки зрения антитрестовского законодательства»49. В результате P&G вышла на фармацевтический рынок только в 1982 году с приобретением компании Norwich Eaton.

Отказ P&G от новых приобретений в конце 1960-х и в 1970-х годах имел как минимум одно выгодное следствие. Многие конгломераты так и не оправдали больших надежд инвесторов. Начиная с конца 1970-х корпора­тивные скупщики акций (рейдеры), такие как Т. Бун Пикенс, Карл Икай и Майкл Милкен, обратили свои взоры на некоторые из таких компаний, утверждая, что эти конгломераты плохо управлялись и поэтому их недо­оценили. Рейдеры полагали, что дезинтеграция этих конгломератов помо­жет выявить истинную стоимость отдельных компаний. Эти люди делали большие заимствования ради покупки конгломератов, зачастую полагаясь на такой финансовый инструмент, как «мусорные» облигации, то есть об­лигации с высоким доходом, но и с высокой степенью риска30. Установка P&G на внутреннее развитие и приверженность устоявшимся направлени­ям бизнеса уберегли компанию от эпидемии враждебных поглощений, которая продолжалась до конца 1980-х и начала 1990-х годов.