Сотрудники P&G обеспечили компании двухгодичный отрыв, на который рассчитывал Макэлрой. Colgate сумела вывести на рынок синтетическое моющее средство Fab только в апреле 1948 года. Lever запустила свой по­рошок Surf в июле того же года. Согласно оценке, сделанной P&G, и неза­висимому анализу, проведенному журналом Consumer Reports2 ни один из продуктов не обладал рабочими характеристиками fide. К 1950 году, когда его производство вышло на действительно высокий уровень, Tide устре­мился к новым рыночным достижениям (рис. 4.1).

Эти цифры являются потрясающими сразу с нескольких точек зрения. Они показали, что Tide захватил неслыханную долю рынка, более чем в два раза больше тех, что принадлежали любому из ранее существовавших брендов. Они также продемонстрировали, что Tide значительно увеличил общую долю P&G на рынке средств для стирки белья. И наконец, P&G занялась консолидацией своих усилий по выпуску брендов: в то время как общая доля компании росла, количество брендов, поддерживаемых ею в этом виде продуктов, подверглось значительному сокращению.

Эта статистика оказала неизбежное влияние не только на конкурентов P&G, но и на саму компанию. Параллельно с захватом рыночных позиций, принадлежавших ранее Colgate и Lever, новое моющее средство подтачивало и устоявшиеся бренды самой P&G. Например, доля Oxydol, приносившего компании в довоенные годы наибольшую прибыль, сократилась с 12,8% в 1948 году до 8,5% в 1950 и до 5,1% два года спустя. Лидер рынка компании в то время — бренд Dnz — терял свои позиции с не меньшей скоростью: с 12,9% в 1948 году до 6% в 1952. «Tide был представлен на рынок под лозун­гом “Tide отстирывает чище любого мыла”, — вспоминал Эдгар Г. Лотспейч, автор текстов и бренд-менеджер Tide в момент выпуска. — Яркий пример веры в систему брендов. Вот, скажем, вы занимаетесь мылом. Естественно, вам нужно защитить свой продукт. Но Tide не утверждал: “Мы лучше, чем Oxydol”. Это было бы плохо с точки зрения бизнеса. Поэтому его реклама сообщала: “Tide отстирывает чище любого мыла”»26.

Мыльные бренды Procter & Gamble боролись, как только могли. «Эти новые моюшие средства подходят для мытья посуды, но руки у вас не из фарфора», — предупреждала реклама Ivory в мыльной опере «Жизненный путь» (The Road of Life). «Duz моет так хорошо, как ни один синтетический порошок, а все дело в том, что Duz — мыло!» — провозглашалось во вре­мя трансляции «Путеводного света» (The Guiding Light)27. Но все впустую. Tide прокатился по Соединенным Штатам, как огромная приливная волна, вытесняя мыльные бренды не только в районах с повышенной жесткостью воды (где компания ожидала и планировала такой эффект), но и там, где вода была мягкой. В 1949 году P8cG достигла в своей истории переломного момента, когда производство синтетического гранулированного продукта превысило производство гранулированного мыла28. Не считая короткого

эксперимента по переводу Oxydol на синтетическую основу, традиционные бренды P&G для стирки белья так и не оправились от этого удара29.

Такого развития событий не ожидал никто. Нарастающий успех Tide оказался сюрпризом даже для P&G, особенно когда этот феномен распро­странился и на районы с мягкой водой. В октябре 1947 года, когда распро­странение Tide достигло национальных масштабов, президент компании Дюпри убеждал держателей акций: «По нашим расчетам, шансы на то, что синтетические моющие средства достаточно серьезно потеснят на рынке различные сорта мыла, крайне невелики. В большинстве домов они <...> скорее дополнят, чем заменят мыло»30. Даже в конце 1950 года Дюпри от­мечал «изменение в характере чистящих средств, производимых компани­ей» и признавал, что такое развитие «вполне естественно, влияет на бренды мыла». И тем не менее, он продолжал настаивать: «Мы чувствуем, что си­туация прояснилась и более-менее стабилизировалась, и уверены, что на­ряду с синтетическими моющими средствами обычные сорта мыла также будут развиваться в результате роста населения страны и увеличения по­требления».

Разумеется, Дюпри ошибался: как со всей очевидностью демонстриро­вали данные о долях рынка, Tide продолжал подтачивать мыльные бренды P&G и на протяжении последующих лет. Однако важно, что близорукость руководства не замедлила распространения Tide, а агрессивное расширение производства указывало на то, что P&G намерена продолжать продвижение Tide, пока позволяет рынок. И даже когда стало очевидным, что это про­движение пойдет за счет мыльных брендов компании, она продолжала демонстрировать несгибаемое упорство.

Нельзя недооценивать и дисциплину, лежавшую в основе принятия и выполнения этого решения. Tide делал бесполезными осуществленные раньше капиталовложения в производство и разрушал наработанную де­сятилетиями ценность брендов. Другая компания, у которой так же много было вложено в мыло, столкнувшись с такой ситуацией, могла бы дрогнуть, начать сопротивляться этой новой тенденции или потерять ориентацию, что не позволило бы ей стремительно и жестко произвести необходимые изменения. Но преимущество P&G состояло в том, что принцип бренд - менеджмента (идея о том, что бренды должны доказывать свою жизнеспо­собность на рынке, в гуще самой жестокой конкуренции, которую только способна была вынести компания) создал для нее мощный стабилизирую­щий и направляющий механизм. Пусть Дюпри в 1947 году и ошибался в своем утверждении, что синтетические моющие средства нс смогут «доста­точно серьезно» потеснить на рынке мыло как продукт, гораздо важнее было заявление, сделанное им сразу после этого. «Важно помнить о том, — инфор­мировал он акционеров, — что, какой бы активной ни стала тенденция в развитии этого вида продуктов, компания готова и в состоянии выпускать лидирующие по популярности синтетические средства наряду с тради­ционными брендами мыла». В конечном итоге именно приверженность компании принципам бренд-менеджмента позволила P&G пережить резкую смену рыночных направлений, не упустив при этом из виду стратегические цели компании. И в этом смысле оказалось особенно уместным, что имен­но Нейл Макэлрой, изначально пропагандировавший идею бренд-менедж­мента, руководил процессом созидательного разрушения. Играя в конце 1940-х годов ведущую роль в руководстве P&G, Макэлрой своими руками обеспечил лидерство Tide. Другими словами, в ходе развития событий именно создателю идеи бренд-менеджмента пришлось стать тем, кто дове­дет ее до логического завершения.

Результатом такой приверженности стал уже не просто бренд, а мега­бренд: после того как T ide захватил лидирующую позицию на рынке, P&G непрестанно трудилась над тем, чтобы удержать его на вершине в этой категории продуктов. Доля Tide на рынке средств для стирки белья на ко­роткий момент превысила 30%, потом снизилась (оставаясь, однако, выше 20%), по мере того как соперники наконец создали свои собственные кон­курентоспособные синтетические бренды в 1950-е годы. Впоследствии доля начала медленно сокращаться, однако удвоенные усилия P&G сумели вер­нуть утраченную было инициативу. На протяжении многих лет с момента выпуска этого продукта на рынок компания снова и снова обновляла тех­нологические характеристики этого бренда, чтобы Tide постоянно приоб­ретал самые современные чистящие свойства. В результате бренд так и не уступил никому свое положение признанного лидера отрасли. Завоевав решающее преимущество в ключевой для себя категории продуктов, P&G была полна решимости не упускать его.