Определить суть великих лидеров так же трудно, как и попытаться дать определение очарования, харизмы или красоты, но, когда вы встречае­те сильного лидера, вы его сразу узнаете. Наверное, лучший способ разрешить эту проблему, это описать то, что делают лидеры, опреде­лить их общие черты и принципы, которым они следуют.

Гибкость

Мы все прочли немало книг и статей о преимуществах одного стиля лидерства над другим: например, коллегиального (или коллективист - ского, или демократического) стиля руководства над авторитарно-ди­рективным. Я сам произнес немало речей (а теперь еще и книгу напи­сал) о кончине авторитарного стиля в корпорации Chrysler и той бла­годати, которая снизошла на корпорацию после воцарения коллегиального стиля, ориентированного на работу в командах. Он не только отправил в небытие страх, но и освободил творческую энергию многих умов, а не только выдающийся ум «большого лидера».

Большинство дискуссий о стилях лидерства похоже, по моему мне­нию, на спор двух столяров о том, что лучше пила или молоток, или двух художников, пытающихся выяснить, какой цвет лучше синий или красный. Все стили потенциально полезны. Поскольку не суще­ствует двух абсолютно похожих ситуаций, каждый раз нужен именно тот стиль, который лучше всего подходит для данной ситуации. Если царит хаос, как, например, в приемном покое скорой помощи, куда по­ступают пациенты с травмами и болезнями, опасными для жизни, глав­ный врач должен принимать все решения очень быстро. Кому первому оказать помощь? Кому второму? Он сам должен принимать решения, цена которых жизнь или смерть, а к сотрудникам обращаться толь­ко за дополнительной информацией.

Взвод, неожиданно попавший в засаду, который атакуют превосхо­дящие силы противника, должен без колебаний повиноваться любым приказам своего командира. Когда главная опасность уже позади, под­чиненным не угрожает смерть, командир, если он хороший лидер, об­судит свои последующие' решения с опытным ветераном-сержантом, а может быть, и с другими младшими командирами. Теперь у него есть некоторый запас времени, и он может использовать не авторитарный, а коллегиальный стиль руководства.

Правило, которому нужно следовать лидерам: участие? подчиненных в принятии решений обратно пропе)рционально напряженности кри­зиса и неюбходимости действовать немедленно. В принципе, это экви­валентно утверждению, чте) лидерство умелая кешбинация «команд­неє вертикали» и предоставления подчиненным возможности участво - вать в принятии решений. Искусстве) лидера в те>м, чтобы определить в каких пропорциях эти два элемента должны быть объединены, учи­тывая характер задачи и ситуацию.

Хе>ре)ший лидер может владеть различными стилями и использовать их, но никогда не должен пытаться управлять по принципу консенсуса (или всеобщего согласия). Не) моему мнению, лидеру эте) абсолютно прехгивопоказано! Беспрестанно модифицировать и «разжижать» пре)- ект, пока он не понравится абсолютно всем, эте) бессмысленная тра­та драгоценного времени. Более тоге), та ве'рсия, которая можегг приве-

(ти к консенсусу, будет настолько пастеризована, разжижена, гомоген­на, что то, что в ней было изначально хорошим, будет потеряно. Каж­дый, наверное, испытывал приятное чувство «достижения согласия» и считал, что, наконец, достигнут прогресс. На самом деле нет! Самое коварное следствие управления «по принципу консенсуса» заключа­ется в том, что оно подавляет инициативу и творчество. В этом случае часто отвергается хорошее предложение в пользу среднего, которое про­сто никто не ненавидит до такой степени, чтобы решительно возражать против него.

11о иногда консенсус может быть очень важен. І Іапример, когда со­вет директоров единогласно демонстрирует солидарность с главным исполнительным директором и его «командой», чтобы подтвердить их полномочия и оказать им психологическую поддержку. Впрочем, мне лично больше нравятся такие члены совета, которые хотя бы иногда голосуют против предложения, которое считают неправильным. Кон­сенсуса также необходимо достичь на переговорах с внешними парт­нерами, которые не входят в вашу организацию. В этом случае консен­сус это непременное условие: нет согласия нет и сделки. 11о к про­цессам управления и работе лидера внутри организации это не имеет никакого отношения.

Стремление к достижению согласия и выполнению демократичес­ких процедур, характерное для стиля управления «при помощи кон­сенсуса», снижает мотивацию и связывает руки самым молодым ру­ководителям. Они не видят смысла и возможности быть лидерами в организации, в которой незаинтересованные, неинформированные, пассивные сторонники статус-кво обладают такими же возможнос­тями влиять на принятие решений, как и те, кто стремится к про­грессу.