Глава 1

Дежавю* снова и снова

р

I трапная ситуация сложилась в корпорации Chrysler в начале

90-х. Компания, которую всего десять лет тому назад спасли при помощи исторического и неоднозначного решения предостав­ления займов, гарантированных федеральным правительством, снова находилась в кризисной ситуации.

Как же это произошло?

Нет ничего проще, чем описать все в черно-белых тонах, предста­вив биржевых спекулянтов в роли главных злодеев, как это любят де­лать авторы популярных книг и статей. Мне такой подход совсем не нравится, потому что все упрощает реальность обычно сложнее, да и ситуации не столь однозначны. Реальное положение в корпорации Chrysler можно описать, используя скорее оттенки серого, чем черные и белые тона. Поскольку это моя книга, я верю, что дорога к успеху в бизнесе это как раз понимание сложных ситуаций, в которых требу­ется интенсивное использование «маленьких серых клеточек вашего мозга», как любил говорить Эркюль Пуаро из романов Агаты Кристи. И я хочу рассказать обо всем прямо и откровенно, насколько мне по­зволит это (‘делать мой непростой, как утверждают, характер.

“ Выражение «дежавю» пришло из французского и означает ощущение, что то. что вы пе­реживаете в данный момент, уже когда-то раньше с вами происходило. — Прим. пер.

Семена будущего второго кризиса компании Chrysler были, безус­ловно, посеяны во время первой впечатляющей перестройки корпора­ции, которая помогла ей выжить в 1979 году.

Тогда, в 79-м, даже Wall Street Journal, который всегда выступает в под­держку большого бизнеса, рекомендовал компании Chrysler «умереть с достоинством». 11о отважная команда спасателей третьего по значению детройтского автопроизводителя во главе с Ли Якежкой, в которую вли - лись перебежчики и отбросы из «застегнутой на все пуговицы» корпо­рации Ford, даже не' думала е>6 этом. Да, конечно, они играли не по пра­вилам свобе)дне)ге> предпринимательства, получив от администрации президента Картера заем в 1,2 млрд, долл. (что мне самому, работавше - му тогда в компании Ford, очень не понравилось), но в то же[4] время и сами е>чень многоге) добились: компания прошла через кризис и выстоя - ла, существенно урезав свои миллиардные расхе>ды и вырвав в тяжелой борьбе уступки е>т банкиров, поетавщиков и дилеров. Как бы те) ни бьию, Chrysler ме>жне) бьию сравнить в начале 80-х с больным, у коте>роге> слу­чился инфаркт, потребовавший сделать операцию на сердце прямо на обочине дороге, и он выжил! Я думаю, что, неч говоря обо всем осталь - ном, эти люди заслуживают уважения хотя бы за свое мужеетвех

В конце концов именно в это время компания, несмотря на все труд­ности, вывела на рынок дешевые и экономичные автомобили на базе К-car Dodge Aries и Plymouth Reliant, ію сегодняшним критериям довольне) заурядные, но именно такие и нужны были в те годы нефтя­ного эмбарго и застойной экономики «стагфляции». Они были пер­выми 6-местными автомобилями с передним приводом, с поперечно расположенным двигателем и отлично продавались.11то еще более важ­но, они оказались предшественниками настоящей сенсации наавтомо - бил ьном рын ке м и ни - вэнов*.

Dodge Caravan и Plymouth Voyager появились на рынке осенью 1983 года (позже к ним присоединился Chrysler Town & Country). И эти автомобили не только создали новый сегмент автомобильного рынка

(вероятно, первый новый сегмент с* тех пор, как в начале 60-х компа­ния Ford моделью Mustang открыла дорогу типу новых двухместных спортивных автомобилей, прозванных «автомобили-пони»), но и дол­гое время приносили огромные доходы. В 1984 году Chrysler зарабо­тал рекордные для того времени 2,4 млрд. долл, и еще 3 млрд, за после­дующие4 два года.

Почему я пришел в Chrysler? Если говорить честно, одна из причин была в том, что в компании Ford я уже достиг пика своей карьеры. Я работал в корпорации General Motors (в основном, в Европе), затем в BMW в Мюнхене, а потом директором компании Ford of Europe (а это сама по себе огромная компания). В конце' концов я стал вице-прези­дентом компании Ford, руководителем все'х ее зарубежных заводов и пр('детаВИТЄ'Л ьств и вошел в совет директоров. 1 Іекоторое время в прес­се даже еюсуждались слухи е) том, что я «темная лошадка», которая може'т заменить Филип па Колдуэлла на посту президента Ford. 1 la про­тяжении всей своей карьеры я был тем, кого на современном управлен­ческом жаргоне называют «агентом перемен», и мой активный, требо­вательный характер сослужил мне в этом хорошую службу. Однако агенты перемен потому так и называются, что они, проводя реформы, дестабилизируют ситуацию. Парадокс современного дешового мира в том, что, с одной стороны, все компании заявляют о необхе)димехти по­зитивных пе'ремен, а с другой с большой не'охотой воспринимают «дискомфорт», который эти пе'ремены еюздают для работников орга­низации. А он неизбежен, так как при организационной пе'реетройке

всегда найдутся те, кому эте> не нравится.

Ве)т такая ситуация и сложилась в компании Ford. Только не поду­майте', что я ушел оттуда, так как почувствовал, что меня вот-вот «по­просят». Я ме>г успе'шно рабе>тать там до конца своей карьеры, но у меня появилось ощущение, что я «бету на месте», в то время как в корпора - ции Chrysler для меня было много нривл('кате'льне)ге).

Chrysler в те дни воспринимался как пеюледнее прибежище для «дис­сидентов» автомобильной индустрии, и я во многом был именно таким «диссидентом». Действительно, всю свою жизнь я мале) соответство­вал стандартам.

В отличие от большинства начинающих менеджеров в автомобиль­ной промышленности США, я не был рожден в маленьком безмятеж­ном городке на Среднем Западе и не происходил из «скромной семьи». Как раз наоборот, я родился в Швейцарии, в космополитическом Цю­рихе', в семье одного из тех самых швейцарских банкиров, о которых так много говорят. В итоге я рос «посреди Атлантики», так как банк моего отца Credit Suisse постоянно переводил его то в Нью-Йорк на Уолл-стрит, то обратно в Цюрих. В самом деле, к восьми годам я уже успел пять раз пересечь Атлантику, а в I 1 лет у меня было двойное (швейцарское и американское) гражданство.

Конечно, я принадлежал к привилегированному классу, но в моем была масса сложностей, так как каждый раз, когда я воз­вращался в Европу после учебы в США, мне приходилось отставать на один класс. Несмотря на то что по сравнению с нынешним уровнем тогдашние бесплатные (не частные) школы в США можно назвать за­мечательными, и я занимался в них по усиленной программе, включав­шей латынь, литературу, высшую математику и все другие предметы, входящие в традиционное понятие «либерального образования», я все­гда, возвратившись в Европу, обнаруживал, что безнадежно отстал от своих ровесников. «Так-так, Бобби, я вижу, ты немножко занимался латыныо, проспрягай-ка для нас вот эти глаголы!»

Кроме того, как это часто случается с молодыми людьми, которые находятся в привилегированном положении, у меня появилась непо­седливость или даже' склонность к протесту. В сочетании же' е - отстава­нием в учебе эте> привете) к тешу, что, когда после окончания Вте>рой мировой войны моя семья, наконе'ц, осела под Цюрихом, меня вышиб­ли из школы. Официальная причина: «Академическая неуспеваемость и плохая дисциплина». 11а самом де'ле в те) время я действительно пре)- являл мало интереса к школьным занятиям, но зате) слишком много инте'ре'са к де)чери саме)ге) крупнело в этеш городе промышленника.

К счастью, после шести месяцев физического труда на кожевенном складе я понял, чте) серьезная учеба в шкеик', хюжет быть, и не такая пло­хая вещь. Одиаке) мені ежщ был мудрым человеком и понимал, что одно - ге) этено неде>стате)чне). В обмен на согласие оплатить еще е)дин год уче-

бы в школе (это была школа во франкоговорящей Лозанне в Швейца­рии, и именно в ней я в дополнение к немецкому и английскому выучил французский) он потребовал от меня обещания, что сразу после оконча­ния школы я отправлюсь в Соединенные Штаты и поступлю на воен­ную службу в морскую пехоту. Почему морская пехота? Я думаю отчас - ти потому, что во время раооты в 11ыо-Норке мой отец познакомился с одним весьма неординарным джентльменом, полковником морской пе­хоты в отставке. Кроме того, что этот человек был отличным парнем, у него была привычка расхаживать по своему кабинету на руках. Похоже, мои папа решил, что так делают все морские пехотинцы, а те люди, кото­рые' умеют делать подобные трюки, это люди особой породы.

В то время мне показалось, что мой договор с отцом похож на сдел­ку Фауста е* дьяволом: шла война в Корее, и уровень потерь среди мор­ских пехеугинцев нельзя было назвать низким! 11а самом деле это реше­ние было удачным. 1 Іосле окончания школы (в весьма зрелом возрасте' мне было уже 22, и одноклассники завели привычку называть меня «па­пой»), я попал в учебный армейский лагерь на острове Пэрис в Юж­ной Каролине, где мне привили дисциплину (включая и самодисцип­лину) и помогли обуздать мой де) теж поры неуправляемый характер.

Кроме того, мне удалось осуществить мечту многих мальчишек: я

стал ооевым пилотом.

У меня не было высшего образования, и я не был офицером, но на­шлась уче'бная программа, к которой я был допущен: «Программа под­готовки курсантов морской авиации» (NAVCAD). В этой программе могли участвовать перспе'ктивные военные моряки, морские пехотин­цы и даже гражданские лица, не' имеющие высшего образования. Так случилось, что война в Корее закончилась раньше', чем я завершил обу­чение и начал ле'тать, однако мне довелось служить в Корее в должно­сти офицера связи второго батальона третьето полка морской пехоты, который базировался на япежском острове Окинава. Всего я прослу­жил в авиации Корпуса морской пехоты пять лс'т е* 1954 по 1959 год и вышел в ехгставку офицером.

Я любил морскую пехоту и высоко ценю те>, чте) ежа для меня сдела­ла, перевернув меж> жизнь. Я настолько любил ее, ЧТО ГЄ)ТОВ был посвя­
тить ей вею свою жизнь. Однако мне как офицеру посоветовали полу­чить высшее образование. Поэтому после службы на Дальнем Востоке я вернулся в Северную Каролину, где служил раньше, и здесь был пе­реведен в резерв, совершая полеты с военно-морской авиабазы Аламе­да, а йотом поступил в Университет Калифорнии в Беркли.

В Беркли сложилась забавная ситуация: во время учебы я так ув-

лекся миром оизнеса и осооенно психологией оизнеса и маркетинга, что стал подумывать о том, нельзя ли совместить свое второе увлече­ние' автомобили и карьеру в бизнесе. В итоге4, получив в 29 лет сте­пень бакалавра, я продолжил уче'бу и пехлучил степень магистра по етіе- циальности «маркетинг и бизнес-администрация» в Беркли, и вскоре после этого начал работать в автомобильной промышленности снача­ла в сфере маркетинга, а затем менеджмента в компаниях General Motors, BMW и Ford.

Когда после 20 лет работы в трелх автомобильных компаниях я ока - зался в компании Chrysler, то понял, что наконец нашел корпорацию, где такой нонконформист, как я, был как раз на своем месте (по край­ней мере?, до тех пор пока находился во главе корпорации). Бол ее того, я считал, что меньший по сравнению с Ford и General Motors размер корпорации Chrysler это вовсе не недостаток, а существенное пре­имущество. В морской пс'хоте и позже, когда я руководил в BMW раз­розненными группами сотрудников, из которых в итоге был создан отдел по производству мотоциклов, я на собственном опыте оценил силу маленьких динамичных организации, которые, если правильно определены перспективы, при помощи изобретательности, воли, на­пора способны не технике) компенсировать дефицит ресурсов, но и до­биться преимущества. И мне не терпелось снова поработать в е>рга - низации, которая не была бы слишком крупной (а точнее, слишком сонной и малоподвижной) и располагала к перестройке?. Пе> когда я пришел в корпорацию Chrysler, те) очень быстро обнаружил, чте), не­смотря на свою внешнюю уверенность и хорешше приоыли, компа - ния фактически придерживалась пораженческой стратегии в разви­тии основных направлений своей деятехлыюсти производства лег- ке)вых машин и грузовиков.

Некоторые аргументы в пользу именно такой стратегии были оче­видны. Автомобильная индустрия всегда была очень сильно подвер­жена влиянию циклов подъема и спада экономики. В старой поговор­ке говорится: «Каждый раз, когда американская экономика подхваты­вает простуду, Детройт болеет воспалением легких»[5].

Уже давно многие эксперты, включая финансистов с Уолл-стрит, на­стойчиво советовали автомобильным компаниям принять меры к уменьшению цикличности, инвестируя, например, в иные отрасли про­мышленности, чтобы избежать падения курса акций и снижения кре­дитного рейтинга компаний (за это можно поплатиться и работой). Однако в 80-х годах ситуация стала еще сложнее, так как стал действо­вать еще один неблагоприятный фактор: конкуренция со стороны япон­ских автомобильных компаний. Если выражаться более точно, пробле­мой было нежелание Вашингтона принимать решительные меры для того, чтобы лишить японских автопроизводителей несправедливых преимуществ.

Для начала стоит напомнить, что именно Вашингтон в 70-х годах ввел целый ряд ограничений для американских автомобильных ком­паний, направленных на то, чтобы они выпускали более экономичные по расходу топлива автомобили в условиях «энергетического кризи­са», оказавшегося на самом деле миражом. Для справки: галлон бензи­на все еще стоит в США меньше, чем галлон воды, продающейся в бу­тылках! В этом отношении сравнительно небольшой размер корпора­ции Chrysler, безусловно, преимуществом не был, поскольку компании не хватало ресурсов для того, чтобы одновременно работать в двух на­правлениях, как это делали General Motors и Ford, которые' одновре­менно работали над экономичными 4-цилиндровыми автомобилями и мощными 6- и 8-цилиндровыми. В результате Chrysler, сделавший став­ку на экономичные автомобили, оказался основной жертвой агрессив­ного давления японских конкурентов в середине и конце 80-х годов.

Между тем, bo время рецессии начала 80-х, которая для автомобиль­ной промышленности оказалась настоящей депрессией, японцы под
давлением Вашингтона согласились «добровольно» ограничить свой экспорт в США и ввозить не более 1,68 млн. автомобилей в год. Это было названо «Добровольным соглашением об ограничении» (или ДСО) и мотивировалось тем, что внутренний японский автомобиль­ный рынок был наглухо закрыт для иностранных конкурентов. Напри­мер, в то г год, когда ДСО вступило в действие, «Большая тройка»* аме­риканских автопроизводителей продала в Японии лишь 4129 автомо­билей, а в 1997 году всего 25 000.

В 1985 году Вашингтон разрешил Японии, по существу, отменить ДСО. Тогда это казалось разумным решением, так как к этому време­ни американские автомобильные компании снова начали получать при­были. Однако иностранные автомобили уже успели занять более чет­верти автомобильного рынка США (и была реальная угроза, что они еще больше увеличат свою долю). Учитывая, что на автомобильный рынок приходилось более половины рекордного для США внешнетор­гового дефицита, который достиг 130 млрд, долл., будущее американс­ких автомобильных компаний и особенно тех из них, которые прямо конкурировали с японцами, не выглядело обнадеживающим.

Более того, позицию японцев усилили следующие обстоятельства. Введение ДСО побудило японские автомобильные' компании продавать на американском рынке более дорогие и мощные марки автомобилей как раз в то время, когда цены на бензин снова начали снижаться, а также' «трансплантировать» в США целый ряд сборочных заводов (имение) в ТЄ)Т момент, ке)гда курс иены, накежец, повысился гю ехгношению к деэл - лару). Ве*е' это, к огорчению Детройта, доказало верность стареж пого- ве)ркн: «Будь острожен, когда чтемптудь просишь, так как ты можешь получить имение) ТО, Є) чем пре>сил». Еще более е)бидно было, ЧТЄ) япон­цы, когда иена стала укрепляться не) сравнению с прежним (очевидно намеренно заниженным) курсеш, стали предавать свеж товары в США не) заниженным ценам. Они могли себе это пе)зве)лить, гютешу что их домашний рынок был закрыт для шнкурентов, и они могли субсиди­ровать экегюрт в США за счет домашних пехгребителей, кегюрые вы­нуждены были пежулать те' же' самые товары по более высоким ценам,

что компенсировало японским компаниям потери от экспорта и позво­ляло расширять контролируемую ими долю рынка в США.

Все это было не чем иным, как демпингом в чистом виде противо­законной практикой и по американским законам, и по правилам Ми­ровой торговой организации (тогда называвшейся Генеральным согла­шением но тарифам и торговле). Однако, когда кто-нибудь из корпо­рации Chrysler пытался привлечь внимание к этим или к другим нарушениям правил конкуренции со стороны Японии, Вашингтон и средства массовой информации обычно отвечали: «Перестаньте хны­кать и жаловаться. Дело вовсе не в нарушениях правил ведения бизне­са, а в том, что японцы делают более качественные автомобили». 11а са­мом деле верными были оба утверждения. Японцы, действительно, вы­пускали болсх' качественные автомобили и, действительно, нарушали правила честной конкуренции (что, кстати говоря, давало им ресурсы для производства качественных автомобилей!). Разница в том, что я был готов согласиться с* первым утверждением, а ни Вашингтон, ни средства массовой информации второе' практически не признавали. Казалось, что американцы способны мыслить только по принципу «или-или». (Да, я знаю, в конечном итоге американская модель свободного предпринима­тельства доказала свои преимущества перед японской моделью эконо­мики, но ведь именно об этом я все время и говорил!)

На фоне этих событий люди, принимающие решения в компании Chrysler, прямо перед моим приходом в корпорацию решили обратиться к «плану Б», как его называли в компании. Стратегическая концепция этого плана была комбинацией двух принципов: «Если не можешь их побить, присоединись к ним» и «Пока, я пошел». Планировалось, во - первых, продавать на североамериканском рынке только престижные мощные модели, которые приносили бы высокие прибыли, а производ­ство малолитражных автомобилей передать партнерам из Азии (и, воз­можно, Восточной Европы) и, во-вторых, ускоренными темпами дивер­сифицировать деятельность корпорации и заняться бизнесом в аэро­космической и финансовой сферах. Реализуя эту программу, к 1989 году Chrysler приобрел такие компании, как Gulf stream Aerospace, Electrospace Systems, FinanceAmerica, E. F. HuttonCredit, и для баланса экзотичес­кую итальянскую автомобильную компанию» Lamborghini плюс четыре американских компании, занимавшихся прокатом автомобилей (не го­воря уже о совместных предприятиях с Maserati в Италии и Mitsubishi в Японии).

Мы сделали еще одну крупную покупку в 1987 году, приобретя American Motors Corporation (АМС). Мы купили АМС для того, чтобы получить права на всемирно известную марку Jeep, что полностью соот­ветствовало намерениям Chrysler выпускать дорогие и престижные ав­томобили. Это был рискованный ход, и в то время я даже' полагал, что слишком рискованный, однако время показало, что я был не прав, и эта покупка оказалась для компании Chrysler «курицей, несущей золотые яйца» (причины этого подробно обсуждаются во второй главе).

Основной проблемой корпорации Chrysler в конце 80-х, когда реа­лизовывался план «частичное отступление плюс диверсификация» (по крайней мерс', в отношении автомобильного бизнеса компании), была даже' не столько недостаточность финансовых ресурсов для автомо­бильного производства, сколько то, что имеющиеся средства в сложив­шейся ситуации использовались не оптимально. У нас не было доста­точной концентрации внимания и, если быть до конца честным, заин­тересованности в производстве легковых автомобилей и грузовиков. Мини-воны компании Chrysler пользовались хорошим спросом, и 4-дверный спортивный Jeep Cherokee оказался очень удачным попол­нением к нашему набору моделей. Однако на обширном и высокопри­быльном сегменте грузовиков-пикапов наша модель была, по словам Ли Якокки, «слишком устаревшей, чтобы за нее можно было проголо­совать». Что касается легковых машин среднего класса, то наша попыт­ка получить дополнительные прибыли, увеличив цену серии К-car и сделав в этих моделях незначительные косметические' измене­ния, оказалась не'удачной: слишком прозрачной и е)чевидной была эта уловка для пежупателей. Нужно признать, что за исключением дизай­на кузова, межшичечткая «начинка» Chrysler Imperial модели 1991 года, стоившего 27 000 долл., ниче'м принципиально не отличалась от моде­ли Plymouth Acclaim, стоившей всего 13 000 долл. Более того, если не принимать в расче'т чуть более' мощный двигатель, ни одна из этих двух моделей ничем принципиально не отличалась от выпущенного двумя годами ранее Dodge Aries, стоимостью всего 7000 долл.

Угловатые, тесноватые и непритязательные автомобили К-car были идеальной моделью для начала 80-х и могли оставаться популярными, если бы сбылся прогноз о повышении цен на бензин и необходимости экономить топливо, как нас тогда убеждал и. Однако ситуация конца 80-х начала 90-х оказалась совершенно иной: цены на бензин были умеренными, никто особенно не экономил, и качество наших моделей не удовлетворяло покупателей. К несчастью, почти все наши модели легковых автомобилей среднего класса (может быть, за исключением приобретенных вместе с АМС и разработанными компанией Renault моделями седанов Eagle Premier и Eagle Medallion) были производны­ми от К-саг Aries 1982 года и Reliant. По этому поводу один язвитель­ный журналист метко заметил: «Модели автомобилей корпорации Crysler выглядят так, будто конструкторы этой компании заснули за своими пишущими машинками и их пальцы навсегда застряли на бук­ве К». (О-хо-хо!)

В конце концов мы продали практически все автомобили, которые произвели, но потребовались очень высокие затраты на продвижение нашей продукции и стимулирование покупателей. Действительно, в то время нам не было равных в маркетинге среди автомобильных компа­ний. Именно мы были компанией, которая в 70-х первой применила такой прием, как частичное возмещение покупателю затрат после' по­купки автомобиля, популяризованный в знаменитой рекламе Джо Га - раджиолы: «Купил автомобиль получи чек». В 80-х мы довели этот прием до совершенства. Мы также4 первыми придумали современную формулу гарантийных обязательств «5/50» (пять лет и 50 000 миль), а позже даже «7/70», что дало в руки дилеров эффективный инструмент для финального аккорда при продаже автомобиля. Зенитом этой мар­кетинговой активности (пожалуй, точнее было бы назвать его нади­ром[6]) и козырем, с помощью которого мы потеснили наших конкурен­тов, оказалась первая в истории автомобильной индустрии беспроцент- пая ссуда при покупке нового автомооиля другими словами, мы пред­ложили пашим покупателем дармовые деньги!

С той же неотвратимостью, с какой ночь ('меняет день, все эти «ху­дожества» должны были повлиять на прибыли компании, что и про­изошло в действительности. Чистая прибыль корпорации Chrysler в 1989 году снизилась до 359 млн. долл., а когда начался спад экономи­ки США в 1990 году, чистая прибыль упала до 68 млн. долл. В 1991 го­ду мы окончательно пошли на дно, так как прибыли не было совсем, а убытки составили 795 млн. долл, (вот во что обошлась попытка проти­востоять цикличности экономики!). Не менее тревожным, чем отсут­ствие1 прибылей, стал тот факт, что наш пенсионный фонд в 1991 году был недофинансирован на 4,3 млрд. долл, (наибольший дефицит во всей американской промышленности), наш кредитный рейтинг был низок (некоторые наши кредитные обязательства продавались по цене1 «бросовых» акций), а цена акций нашей корпорации, которая в 1989 году достигала рекордных 30 долл, за акцию, снизилась до 10 долл.

В 1979 году на обложке Newsweek была такая карикатура: совершен­но больной автомобиль с термометром во рту и холодным компрессом на голове с подписью: «Можно ли спасти Chrysler?,*. В то время судьбу корпорации обсуждала вся Америка, и в итоге конгресс США принял специальный закон, но которому компании Chrysler был предоставлен гарантированный правительством заем. В сентябре 1990 года журнал Financial World поместил на обложке мою фотографию, на которой я сто­ял, скрестив руки, с суровым видом, с подписью: «Может ли этот чело­век спасти Chrysler?». Определенно, затруднения компании были серь­езными, но не такими критическими, как в 1979 году. Было ясно, что на этот раз мы не могли рассчитывать на поддержку «звездно-полосатой скорой помощи», присланной Дядей Сэмом. Теперь, пациент, который десять лет тому назад чудесным образом выжил после операции на откры­том сердце, должен был излечиться сам, без помощи извне.