Многие люди относятся к правилам и нормам так же, как и мы: без вос­торга. Но, несмотря на это, спешим добавить, что формальная политика
объемного планирования продаж и операций необходима для успешно­го внедрения и функционирования процесса. Этот документ не должен быть причудливым, и при счастливом стечении обстоятельств он умес­тится на одном или нескольких листах бумаги.

Вторая фаза проекта является подходящим временем для разработ­ки этого документа. Некоторые компании начинают работать над этим документом уже на первой фазе, но это слишком рано — мы еще недо­статочно компетентны — мы даже еще не успели закончить пилотпый процесс.

Этот документ должен содержать следующее:

• цели, которые компания преследует, внедряя процесс объемного планирования продаж и операций;

• шаги процесса;

• участников каждого шага процесса;

• действия на каждом шаге и что каждый шаг берет из предыдущего.

Мы рекомендуем, чтобы этот документ был подписан президентом, а также и другими руководителями, если необходимо.

Далее приведен пример политики объемного планирования продаж и операций, взятый из одной знакомой нам компании. Пожалуйста, от­метьте, что эта компания проводит официальные встречи на фазах пла­нирования спроса и планирования поставок. Географически компания очень разбросана, и поэтому приходилось предварительно договаривать­ся о времени встречи, с тем чтобы все участники могли на ней присут­ствовать (лично либо через телеконференции). Как мы указывали ранее, некоторые компании не считают необходимым проводить официальные встречи на этих ранних этапах; они предпочитают обсуждения в индиви­дуальном порядке или по телефону.

В следующей главе вы прочитаете, как удерживать процесс на ходу и непрерывно его совершенствовать.

Компания «Превосходные изделия»: политика объемного планирования продаж и операций

Планирование продаж и операций устанавливает общий уровень продаж и объемы производства, выраженные для групп продуктов, и формирует об­щий план действий компании. Основной целью объемного планирования продаж и операций является установление объемов деятельности, обеспе­чивающих достижение следующих целей компании: достижение целевых показателей уровня обслуживания клиентов и дохода, повышение или по­нижение уровня запасов/обязательств по поставкам, поддержка стабиль­ной численности персонала и повышение эффективности вывода на рынок новых продуктов.

1. Совещание руководства проводится ежемесячно согласно графику со­вещаний руководства. На нем присутствуют:

Президент.

Вице-президенты: по финансам, по маркетингу, по операциям, по про­дажам, по разработке продуктов.

По крайней мере два члена команды предварительного совещания.

Действия включают: разрешение открытых проблем, вскрытых на пред­варительном совещании, утверждение или модификацию планов предва-

Рительного совещания, изменение бизнес-плана, решение проблем новых продуктов и др. (по мере необходимости).

2. Предварительное совещание проводится ежемесячно в третью пятни­цу после закрытия финансового месяца. Участники:

Контроллер.

Менеджер по обслуживанию клиентов.

Менеджер по спросу/маркетинговый аналитик.

Менеджер по логистике.

Главные планировщики.

Управляющие заводами.

Менеджеры по развитию продуктов.

Продакт-менеджеры.

Менеджеры по управлению продажами.

Действия включают: разработку планов уравновешивания спроса и по­ставок, формирование решений, рекомендаций и повестки дня совещания руководства, обсуждения долгосрочных ограничений мощностей и проблем устаревания запасов. Предмет рассмотрения: уровень обслуживания кли­ентов, маркетинговые стратегии, целевые показатели по уровню запасов, текущие прогнозы и обязательства по поставкам, стратегии по новым про­дуктам, финансовые планы, текущий статус и мощности.

3. Встреча по планированию поставок проводится в третью среду после окончания финансового месяца. Участники встречи:

Планировщик мощностей.

Контролер.

Менеджер по спросу.

Главный планировщик.

Управляющие заводами.

Менеджер по закупкам.

Действия включают: рассмотрение информации о мощностях, вытекаю­щей из новых прогнозов, рассмотрение наличия материалов и проблем дли­тельности цикла; обсуждение вопросов планирования рабочей силы, во­просов распределения издержек изменения темпов производства; обсуж­дение проблем выведения новых продуктов на рынок и устаревания про­дуктов.

Должен быть рассмотрен каждый критический ресурс — рабочая сила, оборудование, поставщик, — для которого требующаяся мощность и демон­стрируемая мощность различаются более чем на + / -5%. По ним надо при­нять решение о действиях или возможном вынесении этого вопроса на пред­варительное совещание.

4. Встреча по планированию спроса проводится во вторую пятницу пос­ле закрытия финансового месяца. Участники:

Контроллер.

Менеджер по обслуживанию клиентов.

Менеджер по спросу/маркетинговый аналитик.

Планировщики распределения.

Менеджер по логистике.

Продакт-менеджеры.

Менеджер по управлению продажами.

Действия включают: утверждение 24-месячного прогноза (в натуральном и стоимостном выражении), рассмотрение трендов по группам продуктов, вопросов выпуска новой продукции и вопросов спроса на специальные про­дукты или от особых клиентов.

Корректировки в середине цикла к планам спроса и поставок могут про­изводиться по мере необходимости путем прохождения обозначенной про­цедуры в сжатом режиме.

Утверждено

Президент

Вице-президент.

Номер редакции: Действителен с__