После успешного внедрения RFID в одной части организации либо после осуществления пилотного или ограниченного по масштабу развертывания проекта очередным шагом обычно является развертывание решения во всей компании и организация поддержки. Это меняет динамику проекта. Если раньше на нем работала компактная, сосредоточенная на внедрении группа, то теперь свою работу над более крупным проектом начнет куда более мно­гочисленная команда из новичков. Раньше база знаний небольшой группы была эффективной благодаря наличию неформальных механизмов общения; теперь их нужно заменить формальными принципами работы, которые поз­волят более крупной команде начать использовать аналогичную базу. Уве­личилось и число заинтересованных в проекте сторон. При этом некоторые заинтересованные лица, оказывающие поддержку проекту прежде, могут перейти к работе в иных областях. И хотя очевидным решением в такой ситуации будет убедиться, что результаты и полученные уроки были усво­

ены (как было сказано в главе 5), но этого недостаточно. Такое решение нацелено только на механический аспект поддержки проекта. Чтобы придать проекту устойчивость и надежность, результаты и изменения должны быть

встроены в структуру организации, то есть институционально закреплены. Закрепляя новый процесс или способ ведения бизнеса с использованием RFID, мы заметно повышаем шансы безболезненно пережить уход старой команды, изменения в деловом климате и даже изменения технологий. Однако процесс институционального закрепления непрост. Ошибки на

этом этапе нередко допускают даже самые опытные внедренческие команды. Почему? Дело в том, что для успешной реализации этого шага требуется немного иной набор навыков и умений. Например, команда, которая про­водит испытания развертывания RFID в заводском цехе в условиях жесткого цейтнота, может импровизировать, преодолевая сопротивление благодаря нахождению каких-то промежуточных решений и выполнению всего того, что требуется для завершения проекта. Когда же проект завершен и насту­пает время внедрения в масштабах организации, необходимы совсем другие подходы. Теперь команде предстоит пополнить свой состав новыми членами, выявлять гораздо более масштабные корпоративные взаимозависимости, чем прежде, и работать с ними и, самое главное, ей нужно будет понять, каким образом она сможет поделиться полученными ею уроками с более многочисленной и разнообразной корпоративной аудиторией на языке, по­нятном большинству.

КОРПОРАТИВНАЯ

МОБИЛИЗАЦИЯ

Четкое, адекватное

коллективное

видение.

Члены команды воспринимают видение как собственное. Возвращение к первоначально обозначенной картине для контроля понимания.

План перехода в новое состояние.

Знание корпоратив­ной культуры.

Рис. 6.6. Организационное закрепление (институционализация) уроков и результатов в корпоративной мобилизации

Для институционализации результатов работы необходимо убедиться, что в целях дальнейшего продвижения проекта вы привлекли нужную группу лю­дей с требуемыми навыками. Чтобы помочь сотрудникам внести свою лепту в будущий успех проекта и завершить работу над ним, очень важно сформу­лировать цели. И последнее: чтобы люди или команда несли четкую ответ­ственность и обладали всеми ресурсами для выполнения проекта, необходимо сформировать правильную организационную структуру компании.

Типичные вопросы, связанные с реализацией этого принципа

• Приглашены ли в команду для полномасштабного развертывания люди с необходимым набором навыков? Насколько ясно они понимают, что от них требуется?

• Существуют ли системы (механического) формирования базы знаний и предоставления ее в коллективное пользование?

• Намерены ли ключевые члены прежней команды остаться в новой, что­бы проконтролировать институционализацию результатов проекта?

• Поддерживает ли более масштабное развертывание системы высшее руководство компании? Предпринимает ли оно действия по преодоле­нию таких препятствий, как организационные границы?

• Определен ли набор адекватных показателей измерения для общекор­поративного развертывания проекта? Запущен ли процесс измерения и анализа этих показателей для принятия более эффективных бизнес - решений?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В проекте развертывания RFID очень важно учитывать человеческий фактор, главным образом потому, что проект может затронуть интересы множества внешних и внутренних деловых групп. Залогом успеха здесь является моби­лизация всех заинтересованных в проекте лиц с упором на достижение целей развертывания системы. Четыре принципа (стадии) корпоративной мобили­зации: акцент на лидерство, формирование коллективного видения, участие лиц, поддерживающих проект, и вовлечение его противников и институцио­нализация уроков и результатов, — могут помочь вам заручиться поддержкой людей в достижении целей. Две следующие главы книги мы посвятим подроб­ному обсуждению двух конкретных пунктов в схеме развертывания RFID: ана­лизу издержек и выгод и выбору фирмы-поставщика.