Crest не был первым брендом P&G, созданным по принципу, названному следующим поколением работников компании «присоединяй и развивай». Из трех важнейших брендов P&G, появившихся до 1955 года— Ivory, Crisco и Tide, — ни один не был полностью создан внутри компании. В каждом из этих случаев первоначальная рецептура, или технология, или то и дру гое вместе брались откуда-то извне, с тем чтобы быть адаптированными и получить дальнейшее развитие.

В случае с Crest, однако, уникальную роль сыграл прежде всего опыт сотрудничества. Восприятие сторонних идей и сотрудничество с внешними организациями стали движущей силой процесса изучения свойств фтори­да олова, а затем и центральным аспектом маркетинговой кампании ново­го бренда. Его успех зависел от способности компании достичь согласия и научиться сотрудничать с внешними партнерами.

Эти навыки не пришли сами собой и достались нелегко, но благодаря им зубная паста Crest в конце концов стала лидером национального рынка и по мере своего продвижения в корне изменила само представление о такой категории товаров, как средства по уходу за полостью рта. Продвижение бренда Crest потребовало новых подходов к маркетингу, так как традицион­ные рекламные технологии не могли эффективно донести информацию о лечебных и антикариесных свойствах новой зубной пасты до потребителей. Стоматологи и их пациенты рассматривали зубные пасты и ополаскиватели для полости рта как средства для очищения зубов и полости рта, а не для профилактики кариеса. Столкнувшись с постоянно увеличивающимся по­током новых брендов зубных паст, потребители стали относиться скепти­чески, а стоматологи — с большим подозрением к преувеличенным реклам­ным утверждениям относительно свойств этих средств по уходу за полостью рта. Следует отметить, что P&G в свое время также внесла свою лепту в эту обстановку скептицизма рекламными кампаниями зубных паст Teel и Gleem, тем самым осложнив будущее продвижение бренда Crest. Эффективность фторида олова, входящего в состав пасты Crest, была доказана целым деся­тилетием тщательных испытаний, но компании пришлось заново завоевывать доверие как стоматологов, так и широкой общественности.

Говард Моргене поначалу скептически оценивал перспективы получения официального одобрения ADA и вообще не был уверен, что игра стоит свеч. Но другие руководители компании, такие как Верлинг Вото, Чак Фул- лграф, Боб Бродж и впоследствии Джон Смейл, осознали, что одобрение пасты Crest третьей стороной в лице стоматологов и других экспертов может сыграть решающую роль там, где традиционные маркетинговые ходы не приносят успеха. В результате получился продукт, который не только изменил представление о всей категории продуктов по уходу за полостью рта, но и внес существенный вклад в совершенствование стома­тологической практики Соединенных Штатов.

Одной из главных ценностей, завещанных семьями — основательницами P&G, были взаимоотношения между членами коллектива — целая фило­софия и набор политических установок, призванных увязать воедино ин­тересы компании и ее работников. Эта философия хорошо выражена в часто цитируемой присказке Реда Дюпри: «Если вы оставите нам здания и бренды, но уведете наших работников, то компания погибнет. Но если вы отнимете у нас деньги, здания и бренды, но оставите наших работников, то мы отстроим все заново за десять лет»1. Набор действенных методов включал: принцип участия в прибыли, введенный в 1887 году; план выку­па акций работниками, предложенный в 1892 году; гарантию стабильной занятости (как минимум 48 рабочих недель в год для штатных работников), введенную в 1920-е годы; а также целый ряд медицинских и страховых пособий, обеспеченных в результате переговоров с независимыми профсо­юзами в 1940-е и 1950-е годы.

Философия и политические установки, принятые в P&G, отражали уве­ренность в том, что удовлетворение потребностей работников выгодно с точки зрения бизнеса. Руководители компании полагали, что если работ­ники имеют реальную долю в капитале компании и получают ощутимые выгоды от развития бизнеса, то их работа будет более эффективной и продуктивной. Такая политика, в свою очередь, способствовала тому, что
компания старалась поддерживать текущие расходы на низком уровне — важное условие для построения и поддержания брендов.

Но P&G не всегда извлекала только выгоды из взаимоотношений с ра­ботниками. Трудные времена после окончания Второй мировой войны совпали с обострением конкуренции и подготовили почву для следующего шага вперед в сфере взаимоотношений с персоналом — введения системы технической специализации, одного из первых экспериментов с высокоэф­фективной организацией труда. Новая система организации труда была апробирована в начале 1960-х на новом заводе синтетических моющих средств в Огасте (штат Джорджия). Оттуда эти нововведения распростра­нились на другие вновь введенные в строй производственные мощности, включая завод стиральных порошков в городе Лиме (штат Огайо), который достиг выдающихся производственных показателей, а также на традици­онные технологические процессы. В 1970-е годы P&G добавила новые грани в свою кадровую политику, провозгласив приверженность принципу расового и гендерного разнообразия и положив этот принцип в основу системы подбора персонала на новом заводе изделий из бумаги в Олбани (штат Джорджия). Опыт Огасты, Лимы и Олбани и в XXI веке остается в центре интегрированной системы организации труда компании, базирую­щейся на принципе диверсификации рабочей силы.