Как только вы завершили предварительное разбиение продуктов на группы и подгруппы, выберите группу для 90-дневного пилотного про­цесса. Ключевые вопросы здесь такие.

Сложность. Следует ли выбрать самую трудную группу или самую простую? Ответ: ни то ни другое. Если вы выберете очень сложную груп­пу продуктов, вам будет практически невозможно осуществить пилот­ный процесс. Не забывайте, что умение приходит не вдруг, а идет по нарастающей. Вы лучше справитесь с более сложными группами после того, как научитесь на более легких.

С другой стороны, осуществление пилотного процесса на легкой группе продуктов не даст весомых доказательств. Это может помешать достичь главной цели пилотного процесса — позволить топ-менедже­рам оценить возможности объемного планирования продаж и операций в деле совершенствования управления бизнесом.

Так что выберите средний вариант — не очень трудную группу про­дуктов, но и не очень легкую.

Размер. Как насчет величины группы в смысле объема? Мы из­бегаем выбирать маленькую группу, так как это не позволяет проде­монстрировать возможности объемного планирования продаж и опе­раций в пилотном процессе. Топ-менеджеры могут неприятно удивиться тому, что приходится возиться с такими незначительны­ми цифрами.

С другой стороны, большая группа — лучше при условии, что это не сопряжено с чрезмерными сложностями. Большая группа продуктов во время выполнения пилотного проекта имеет большее влияние и более значима для топ-менеджмента.

Каналы продаж. Группа продуктов, проходящих по многочислен­ным каналам продаж, лучше подходит для пилотного процесса, чем груп­па с одним каналом, при условии, что это не приводит к чрезмерным сложностям.

Ресурсы. В поставках следует придерживаться обратного принци­па. Мы рекомендуем вам выбрать группу продукта с меньшим числом
источников поставки, нежели с большим. Если группа А состоит из про­дуктов, произведенных на одном заводе, а группа Б состоит из продук­тов, произведенных на семи разных заводах да еще и двумя подрядчи­ками, выбирайте группу А.

Кроме того, выбирайте группу, которая отличается большой степе­нью связанности ресурсов. Это позволяет упростить задачу планирова­ния ресурсов, в то время как для группы с практически всеми несвязан­ными ресурсами в пилотном процессе будет крайне трудно осуществить планирование потребности в ресурсах. У нас не будет полной картины для какого-нибудь отдельного ресурса, пока в процесс объемного пла­нирования продаж и операций не будут вовлечены все группы продук­тов, для которых этот ресурс используется.

Если у вас совсем нет связанных ресурсов, то разработайте про­цесс планирования потребности в ресурсах для частично загружен­ного ресурса и продемонстрируйте его в пилотном процессе. Объяс­ните, как изменится картина, когда будут задействованы все группы продуктов.

Такого же принципа придерживайтесь и в отношении материалов. Если весь материал, поставляемый данным поставщиком, уходит на одну группу продуктов, то будет легко заранее предоставить данному постав­щику данные о своих потребностях в его мощностях.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Можно ли использовать стоимостную единицу измерения в качестве главной единицы измерения?

Только в самом крайнем случае. Конечно, мы не можем обойтись без представления данных в стоимостном измерении, так как для хо­рошего управления бизнесом финансовая картина необходима. Но гораздо легче переходить с натурального измерения в стоимостное, чем наоборот. Кроме того, это более правильно. Поэтому наш прин­цип — планируйте в натуральном измерении, а потом переводите в сто­имостное.

Нужно упомянуть еще две проблемы со стоимостными единицами измерения:

• Стоимостная оценка продаж зависит от роста цен. Это приводит к неясностям, если продажи спланированы на большой период вре­мени, а потом переведены в натуральное измерение.

• Использование стоимостного измерения приводит к тому, что в таблицах появляются две единицы измерения: стоимостная оцен­ка продаж (Sales Dollars) и стоимостная оценка затрат (Cost Dollars). Арифметика при этом становится менее очевидной и по­тенциально некорректно понимаемой.

Есть случаи, однако, когда использование натуральных единиц из­мерения просто невозможно. Приведем пример. Мы работали с компа­нией, производящей компьютеры для управления производственными процессами. У этой компании были группы продуктов с процессорами, мониторами, модемами, сканерами, блоками питания и т. д. Из всего разнообразия продуктов внутри групп было просто невозможно подо­брать общую единицу измерения. Таким образом, компания использо­вала стоимостную единицу измерения, так как у нее не было выбора, и работала с натуральными единицами на уровне подгрупп. Например: «группа А: Мониторы», «группа А: Источники питания» и т. д. Эта си­стема работала очень неплохо.