Постепенно P&G начала репозиционировать Pampers в бренд премиум - класса. В феврале 1982 года в Форт-Уэйне (Индиана) и Берлине (Западная Германия) была представлена похожая на Luvs новеш модификация Pampers с эластичными резинками, предотвращающими подтекание (Stay-Dry Gathers). В течение двенадцати месяцев они начали продаваться в восьми­десяти странах. Изменения были весьма значительными, но все же не ра­дикальными, однако несмотря на это, производственная линия нуждалась в серьезном усовершенствовании. Для обеспечения модернизации свыше сорока поставщиков получили запросы на внесение изменений в прибли­зительно сотню компонентов, используемых в производственных линиях P&G. По словам одного из руководителей, компания «никогда в прошлом не испытывала настолько важных технологических перемен в такие сроки <...> Мы запускаем новые производственные линии с перерывом в не­сколько дней вот уже на протяжении почти года»1’.

К концу 1984 года, однако, стало ясно, что недостаточно просто улуч­шать старые прямоугольные Pampers, необходимо было придумать что-то новое14. Для решения этой проблемы в Цинциннати собрались менедже­ры по разработке продуктов и маркетингу из США, Канады, Европы и Японии. Подробно, порой горячо, обсуждались две совершенно разные стратегии. Первая заключалась в выпуске нового продукта — подгузников Blue Ribbon Pampers, которые сохранили бы прямоугольную форму, но имели бы более толстый впитывающий слой из целлюлозы, увеличенные вдвое эластичные резинки и «дышащие» манжеты в области ножек, а также голубая защитная вставка на талии (или поясок), не допускающая протечек. Для внесения этих изменений потребовались бы капитальные затраты в размере около 150 миллионов долларов и еще 100 миллионов долларов — на маркетинговые нужды.

Вторая стратегия заключалась в отказе от подгузников прямоугольной формы как неспособных обеспечить герметичность так же хорошо, как подгузники в форме песочных часов. Предлагаемый вариант должен был иметь такую же форму, как у Luvs, защитную вставку на талии, а также впитывающий слой из нового тонкого супервпитывающего материала. Для этого производственные линии Pampers пришлось бы почти полностью перестроить, и капитальные расходы составили бы около 500 миллионов долларов плюс сопутствующие затраты на маркетинг. Новые подгузники, названные Ultra Pampers, рисковали превысить цену Pampers, в то время как основным конкурентным преимуществом па рынке становилась низкая цена, предлагаемая владельцами брендов торговых сетей.

Выбрать, каким путем пойти, было непросто. Необходимо было принять во внимание два важных момента. Во-первых, «дышащие» манжеты уже были опробованы в Буффало и не произвели на потребителя особого впечатления. Во-вторых, почти все соглашались с тем, что подгузники в форме песочных часов лучше удерживают жидкость, что и является реша­ющим для потребителя. По словам Джима Эдвардса, «Смейлу в конце концов пришлось принимать решение — и он принял: “Выберите форму песочных часов и производите подгузники именно такой формы!”»15. В итоге P&G через несколько лег после Kimberly-Clark остановила свой выбор на этой форме. И Blue Ribbon, и Ultra Pampers имели форму песочных часов.

Для Procter & Gamble это обернулось инвестированием 500 миллионов долларов в совершенствование производственной системы, и еще 225 мил­лионов ушло на рекламу и продвижение. Это были беспрецедентные в истории подгузников P&G цифры, повлекшие за собой резкое снижение прибыли в 1985 финансовом году, чего не случалось с 1952 года. Выпуск подгузников новой формы стал для компании самым крупным за время ее существования самостоятельным проектом, начатым с нуля, для реализации которого по всему миру пришлось построить более сотни производствен­ных линий. Procter & Gamble поставила перед собой амбициозную цель осуществить конструирование и строительство новых линий, переподго­товку рабочих и разработку новой упаковки и программы маркетинга в течение двух лет16.

В 1985 году Дик Эндр, руководитель, отвечающий за НИОКР, так про­комментировал масштабность и сложность этого проекта:

Для реализации этого огромного плана мы связались со всеми опытными производителями оборудования в Соединенных Штатах и многих других странах мира. Две сотни наших лучших инженеров и более трех тысяч раз­работчиков, специалистов по производству и сборке работали круглосуточ­но семь дней в неделю в более чем ста точках по всему миру. Мы перевели грунту технических специалистов и менеджеров по производству из Кейп - Джирардо в Кливленд, из Германии в Нашвилл и из Акаши в Кейп-Джирардо. Мы даже переправили наши первые линии к месту их назначения в Германии и Японии с помощью восьми арендованных «Боингов-747». В результате этих гигантских усилий на протяжении всего прошлого года каждую неделю запус­кались две новых машины17.

Мероприятия были глобальными, но, как говорили некоторые предста­вители компании, слишком запоздалыми. В одном из интервью Текленбург сказал, что перемены «не были невозможными пять, или шесть, или семь лет назад. Вероятно, произвести их было бы несколько сложнее, но все же возможно»18.

Blue Ribbon Pampers были выпущены на рынок в 1984 году, а супер - впитывающие Ultra Pampers были представлены в 1986 году. Для произ­водства последних использовались гранулы полиакрилата — нового мате­риала, который при намокании разбухал и превращался в гель, плотно удерживая влагу, не давая ей просачиваться обратно под давлением. Сами по себе гранулы были лучше целлюлозы, которая впитывала жидкость

A continuing history

С середины 1970-х основным оружием P&G в жестокой конкурентной борьбе мирового
масштаба на рынке одноразовых подгузников являлось постоянное новаторство

подобно губке и, таким образом, не могла предотвратить просачивание, вызванное движениями малыша, когда он крутится или поворачивается. Смешанные с целлюлозой, гранулы делали подгузник настолько хорошо впитывающим, что P&G смогла уменьшить содержание целлюлозы с 50 до 30 граммов. И хотя супервпитывающие подгузники имели более высокие производственные издержки, компания смогла продавать их почти по пре­жним ценам, так как дешевле стали обходиться упаковка, транспортировка и хранение. Япония создала новую технологию, к которой, благодаря свое­му присутствию на местном рынке, P&G и получила доступ, обретя воз­можность представить улучшенный продукт на девять месяцев раньше, чем Kimberly-Clark, разработавшая свой собственный вариант. Подгузники стали товаром премиум-класса, что еще раз подтвердило отказ P&G и Kimberly-Clark от среднего сегмента рынка. При этом компания не стреми­лась и на рынок дешевых подгузников, так как розничные торговцы отда­вали предпочтение своим собственным, дешевым брендам, обеспечивающим высокую прибыль19.

Хотя Ultra Pampers были очевидно более совершенным с точки зрения рынка продуктом, они создали ряд проблем. В первую очередь, нужно было убедить потребителей, что более тонкие подгузники удерживают жидкость лучше своих предшественников. Даже внутри компании у неко­торых оставались сомнения по поводу необходимости такого продукта, особенно когда в 1985 году бренд Blue Ribbon Pampers захватил лидерство на рынке. Из отчетов, присылаемых японскими отделениями, стало ясно, что достаточно просто дать возможность потребителям опробовать товар. Впоследствии в дополнение к раздаче образцов товара P&G организовала серию оригинальных мероприятий, названных Baby Olympics и направлен­ных на привлечение потребительского интереса. Еще одним затруднением стал недостаток сырья. Общий мировой запас гелеобразного впитывающего

Изменения происходили постоянно, о чем свидетельствует плакат,
выпущенный в 1996 году и приуроченный к 55-летию появления Pampers на рынке

адсорбента составлял только 1% от того количества, которое в течение года компания должна была использовать для производства Ultra Pampers. За очень небольшой период времени P&G пришлось вложить 200 милли­онов долларов в создание собственной базы для производства этого сырья, которая затем обеспечила требуемые поставки. Основная проблема заклю­чалась в том, что потребность компании в сырье была слишком высокой, и это неизбежно создавало почву для конкуренции. Необходимо было очень тщательно все просчитать, чтобы производители-контрактники выдавали не слишком большие, но и не слишком маленькие объемы-0.

Через одиннадцать месяцев после своего появления на рынке Ultra Pampers продавались уже по всей стране — это было рекордным для ком­пании сроком. Распределительная сеть быстро расширялась, и P&G снова столкнулась с проблемой своевременного пополнения запасов в розничной торговле. Компании пришлось наладить систему прямых поставок, которая, минуя центральные розничные склады, обеспечивала бы отдельные мага­зины напрямую. Эта система усложнила процесс доставки, так как на P&G легла дополнительная ответственность за отслеживание своевременного поступления в магазины заказанного ими количества подгузников. Отсутс­твие запасов товара на местах было второй проблемой: коробки для хра­нения упаковок подгузников были громоздкими и нуждались в постоянном наполнении. Розничным торговцам приходилось уделять этому моменту дополнительное внимание: компания заверила, что 34% покупателей под­гузников пойдут в другой магазин, если не найдут товара требуемого брен­да. Автоматизированная программа мониторинга запасов помогла магази­нам лучше использовать свое пространство, a P&G подготовила группу специалистов, которая помогла им освоить эту программу21.

Внесенные в Pampers существенные улучшения наконец позволили поднять цену. Но к этому времени Luvs и Pampers, по словам Кетчама,
стали «фактически неотличимы друг от друга с точки зрения своих харак­теристик. [Procter & Gamble] еще десять лет боролась за то, чтобы разгра­ничить два этих товара, [но была] не в состоянии сделать это». В итоге в конце 1990-х P&G перевела Luvs в категорию продуктов среднего класса, снизив их цену и несколько упростив характеристики22.

Хотя Luvs сохраняли некоторое влияние на североамериканском рынке, а ряд иностранных брендов по-прежнему имели выгодное положение, ос­новным событием мирового масштаба стала жестокая конкуренция между Pampers и Huggies. Многие экономисты и аналитики смотрели на «войну подгузников» как на дуополию, подобную противостоянию двух «кол» — ко­ка-колы и пепси-колы. Procter & Gamble и Kimberly-Clark поделили севе­роамериканский рынок между собой, в то время как в других регионах первенство все же оставалось за P&G. Борьба превратилась в бесконечную серию ударов и контрударов: как только одна компания вносила улучшения, вторая быстро делала то же самое. Kimberly-Clark приходилось «тратить уйму денег. Когда они их тратили, мы защищались <...> Чтобы защитить­ся, нам тоже приходилось тратить уйму денег», — объяснял Кетчам23. Потребители от этого только выигрывали: подгузники становились тоньше, легче застегивались, лучше облегали тельце малыша, они стали красивее, ярче, удобнее, гигиеничнее.

Тем временем конкуренция перекинулась и на смежные категории про­дуктов, такие как салфетки для автозакусочных (важная рыночная ниша, в которую P&G входила с опозданием), тренировочные шорты, купальные костюмы и полотенца. В начале 1990-х годов более пристальное внимание стало уделяться узкосегментным категориям, представлявшим 2-3% от всего рынка. Но, как сказал Кетчам, «для новичка не так уж сложно запо­лучить 80% или 100% такого маленького сегмента». В бизнесе, где ожидал­ся постоянный рост прибыли, и у P&G, и у Kimberly-Clark обороты только росли24.