Хотя в конце 1980-х пресса писала в первую очередь о сражениях Р&G с конкурентами, о приобретениях других компаний и разработанных ею новых продуктах, таких как «Олестра», самым важным успехом, который тогда практически не привлек внимания, было развитие бизнеса компании в зарубежных странах. В 1980-е годы зарубежные продажи P&G выросли почти на 150% (с 3,5 до 8,5 миллиардов долларов), а их доля в доходах компании возросла с 32% до 40%. Рост прибыли был еще более впечатля­ющим — со 149 до 417 миллионов долларов, или с 23% до 35% общей прибыли корпорации54.

Такой впечатляющий результат объяснялся рядом факторов. Прежде всего, P&G становилась зрелой международной организацией. Компания, которой за предшествующие двадцать лет удалось выйти на рынки боль­шинства промышленно развитых стран, теперь владела всеми основными ресурсами для достижения успеха: умелым руководством и продуманной политикой, опытными и способными работать на международных рынках менеджерами, все большим количеством квалифицированных менеджеров в странах, где находились представительства компании, которые выполня­ли ответственные задачи. Эти местные сотрудники открыли P&G доступ к ведущим университетам и другим источникам талантливых менеджеров и технических специалистов и поделились с ней глубокими и точными зна­ниям о местных потребителях и структуре потребления.

Особенно успешно шел бизнес Procter & Gamble в Западной Европе, где в отдельные годы компания получала до 40% от всех своих прибылей (см. вставку «Лидерство и приобретение опыта в Западной Европе»). Добиться таких результатов помогли многонациональный характер компании и ее энергичное руководство. В конце 1970-х годов, под руководством Артцта и при участии Заки, Пеппера, Харальда Айнсманна и многих других топ - менеджеров, компания выработала следующую стратегию: сначала предви­деть, а потом инвестировать в растущую экономику и использовать поли­тическую интеграцию региона. Для того чтобы наилучшим образом использовать ресурсы и возможности экономии на масштабе в регионе, координировать создание новых продуктов и маркетинговые инициативы и избегать неоправданных затрат и дублирования, P&G создала ряд орга­низационных механизмов для интеграции своих отделений в других странах. Например, для того чтобы продвигать определенные бренды, создавались команды «Евробренд», руководителями которых становились сотрудники национального отделения, наиболее компетентного в данной области. В начале 1980-х годов одна из команд «Евробренд», которой руководили разработчики новой продукции из германского филиала P&G, создала жидкое моющее средство Vizir, ставшее очень популярным и подтвердившее эффективность международного сотрудничества33.

К середине 1980-х P&G превратилась в Европе в матричную структуру, где топ-менеджеры были одновременно руководителями национальных отделений и руководителями по той или иной категории продукции в от­дельном регионе. Достоинством этой системы, по словам Айнсманна, было то, что топ-менеджеры могли оценить важность и ценность разных точек зрения: «Теперь мы уже не слышали от руководителей национальных от­делений высказываний типа “во Франции все по-другому'', как это часто бывало раньше, так как установился позитивный климат сотрудничества. «Матричная структура, — добавляет Айнсманн, — создавала здоровый тонус <...> а также условия для превосходного стратегического мышления и отличного исполнения работы»36.

К концу 1980-х годов P8cG занимала лидирующую позицию в большинс­тве основных категорий своих продуктов на основных рынках в Западной Европе и начала проникать на такие локальные рынки, как Иберийский полуостров, Скандинавия и Балканы. Приобретения компаний еще больше усилили позиции P&G. Ряд брендов RVI занимали очень сильные позиции в Великобритании. Осенью 1987 года P&G укрепила свой бизнес в Германии, приобретя компанию Blendax Group — ведущего производителя медицин­ских средств (особенно для полости рта) и косметических средств. Компа­ния Blendax, находящаяся в Майнце, контролировала примерно четверть внутреннего германского рынка средств гигиены полости рта, среди кото­рых особенно популярным брендом была зубная паста Blend-a-Med. Эта сделка позволила Германии стать вторым по величине (после Соединенных Штатов) рынком P&G и оттеснить на третье место Великобританию. Она также дала P&G базу, которую можно было использовать для расширения операций в Центральной и Восточной Европе, куда Blendax уже успешно экспортировала свою продукцию37.