Для многих компаний самая трудная задача в процессе внедрения объем­ного планирования продаж и операций — преодоление антипатии к про­гнозированию. Давайте рассмотрим пять фундаментальных вопросов, связанных с этой проблемой.

ВОПРОС № 1: К ЧЕМУ ЗАБОТИТЬСЯ О ПРОГНОЗЕ?

Как ни странно, нам до сих пор приходится слышать такой вопрос. Ча­сто он исходит от тех же людей, которые говорят: «В нашем бизнесе прогнозировать бесполезно».

Наш ответ этим людям: «Не говорите глупостей». В бизнесе всегда можно прогнозировать — пусть не совсем точно, но можно. В реально­сти почти любой бизнес активно занимается прогнозированием. Те, кто может себе позволить не заботиться о прогнозах, — это компании, у ко­торых время, отводимое на выполнение заказа, превосходит суммарное время, требующееся на приобретение материалов и на производство продукта, и при этом они не нуждаются в финансовом планировании. Видели ли вы такие компании?

Проблема многих компаний в том, что люди в операционных под­разделениях «прогнозируют» по умолчанию, т. е. они заказывают мате­риалы, которые невозможно быстро доставить, и выпускают продукцию, которую невозможно быстро произвести. Не имея прогноза, они вынуж­дены гадать. К сожалению, эти люди далеки от клиентов и рынков, они не знают о планах продвижения товаров, изменениях цен, мероприяти­ях по стимулированию продавцов, они не понимают генеральной ли­нии развития своей отрасли и т. п. Поэтому они опираются на прошлое,
а не на оценку будущего своего рынка. Когда дела начинают идти пло­хо, они утверждаются в своей вере и говорят: «Вы не сможете прогнози­ровать в этом бизнесе. Видели, что получилось? Я же вам говорил».

Часть I Объемное планирование продаж и операций

Таким образом, получаем правило 1: прогнозирование осуществ­ляется практически в любой компании. Вопрос лишь в том, кто им за­нимается, на каком уровне и насколько часто. Давайте рассмотрим вто­рой вопрос: на каком уровне делается прогноз.

ВОПРОС № 2: ГДЕ ЛУЧШЕ ПРОГНОЗИРОВАТЬ?

66

Мы не имеем в виду, в каком офисе нужно прогнозировать, как в следу­ющей фразе: «Нужно ли нам собраться для прогнозирования у Джоан или у Дуга? У Джоан лучше вид из окна, а у Дуга лучше кофе». Нет, мы имеем в виду, на каком уровне структуры продукта надо прогнозиро­вать. Возможные варианты представлены на рис. 4.1.

РИСУНОК 4.1

Как насчет того, чтобы прогнозировать на самом верху пирамиды? Очевидно, прогно­зирование всего одного элемента — компа­нии в целом — не даст нам ничего. Этого совершенно недостаточно для того, чтобы хоть как-то сориентировать производство и другие службы.

Как насчет того, чтобы прогнозировать в низу пирамиды? Прогнози­рование по единицам хранения запасов, SKU (Stockkeeping Unit) по клиентам и по адресу дает максимум детальной информации и дает вам возможность комбинировать и обобщать данные так, как вам будет удоб­но. Но не торопитесь с выводом, что это лучший вариант. Слишком мел­ко и слишком детально — тоже нехорошо. Прогнозирование на низшем, наиболее детальном уровне дает большую ошибку прогноза, а не мень­шую. Прогнозирование на низшем уровне лишает нас преимущества закона больших чисел, который утверждает, что большие числа прогно­
зировать легче. Кроме того, прогнозирование на этом уровне значитель­но более трудоемко.

Одна компания, поставщик винно-водочных изделий, убедилась, что прогнозирование на низшем возможном уровне непродуктивно. Слиш­ком много ненужных деталей. Например, бутылки «Old Loudmouth Bourbon», 750 мл, идущие в Пенсильванию, — это один SKU, а такие же бутылки, идущие в Огайо, — другой, потому что на ящиках — разные ярлыки. Компания поняла, что ей не следует прогнозировать на уровне SKU, а достаточно прогнозировать на уровне бренда/размера упаковки.

Давайте еще немного задержимся на этом примере, чтобы осветить другую сторону вопроса: поставки. Завод отпечатывал свои ярлыки практически с нулевой длительностью цикла. Если выполнялся заказ для Огайо, то печатались ярлыки для Огайо. Это очень хороший пример того, как эффективность производства — в данном случае сверхкороткая длительность цикла — облетает жизнь прогнозистам. Тут все получилось по принципу: «Планируйте объемы, управляйте номенклатурой». Ког­да вы можете доделать продукт очень быстро, формируя различие между продуктами в конце производственного цикла, вам можно не прогнози­ровать номенклатуру и сосредоточиться на прогнозировании объемов.

Так что не надо стремиться прогнозировать на низшем возможном уровне. Часто чем выше, тем лучше. С другой стороны, хранить факти­ческие результаты лучше на самом нижнем возможном уровне, что для некоторых компаний значит хранение данных отдельно по каждому SKU по каждому клиенту и отдельно но каждому адресу. В этом случае данные позволяют наблюдать особенности спроса по отдельным клиентам и при необходимости прибегать к использованию такой детальной информации.

Например, если мы знаем, что в штате Огайо с апреля но июнь ожи­дается агрессивная акция по продвижению «Old Loudmouth Bourbon», 750 мл, и объем продаж прогнозируется на уровне 300% относительно обычного объема продаж в этот период, мы можем учесть эту информа­цию в формализованной системе прогнозирования в адекватной и управ­ляемой форме.

Так что вопрос прогнозирования сводится к дилемме: прогнозиро­вать в объемах или прогнозировать на детальном уровне? Наш ответ здесь — да. И это приводит нас к обсуждению того, что некоторые люди называют «лучшим другом прогнозиста».

Граница во времени при планировании

Граница во времени при планировании (Planning Time Fence — PTF) — это некоторая точка в будущем, до которой детали играют роль и явля­ются для нас важными. Она вычисляется как общая длительность цик­ла, т. е. сумма времени на поставку материалов и времени на производ­ство готового продукта из этих материалов плюс еще небольшое время на планирование и формирование заказов.

Для многих компаний граница во времени при планировании нахо­дится на временном отрезке между 4-й и 8-й неделями. Для компаний с бережливым производством PTF может составлять одну неделю или даже меньше. Конечно, это не в том случае, когда материалы закупаются в дальних странах. В таких случаях даже у компаний с бережливым про­изводством РТР будет 8 недель или более.

Таким образом, мы получаем правило 2А: внутри РТР вы должны прогнозировать в детальном виде, по номенклатуре.

Внутри РТР вам нужна детальная картина: вам надо купить конк­ретные необходимые материалы и компоненты. Вам надо произвести конкретную продукцию.

И здесь же мы подходим к правилу 2В: за пределами РТР прогно­зировать надо в объемах, за исключением редких случаев.

Информация за пределами РТР должна носить направляющий ха­рактер, и объемы как раз предоставляют такую информацию. Важно знать, каковы будут необходимые объемы в будущем, через 6-12 меся­цев, а может, даже и позже, для каждого ресурса (для производствен­ной линии, для предметно-замкнутого участка, для рабочего центра, для субподрядчика и т. д.).

Совершенно неважно, какой БКи будет производиться на линии 11 на 3-й неделе седьмого месяца, считая с нынешнего дня. Даже если у вас есть такая информация, какая от этого польза? Конечно, никакой. Пла­ны за 7 месяцев еще сто раз успеют поменяться, поскольку изменятся прогнозы, заказы, материальные запасы и т. д. Сегодняшний прогноз завтра устареет.

Теперь давайте рассмотрим оговорку в правиле 2В «за исключением редких случаев». О чем тут идет речь?

Представим, что мы используем редкое сырье, которое растет толь­ко в дождевых тропических лесах дальней оконечности острова Бор­нео. Назовем его И. М 999. Время на сбор урожая, транспортировку, на­чальную переработку, дальнейшую транспортировку, окончательную обработку и доставку ИМ 999 на нашу фабрику — 5 месяцев. Но наша РТР установлена в размере 6 недель. Что нам делать?

Это просто: составьте прогноз и главный календарный план для про­дуктов, использующих это сырье, на 6 месяцев или более. Но... не сдви­гайте РТР для всех продуктов на 6 месяцев. Сделайте это только для продуктов, использующих данное сырье. Посмотрите на рис. 4.2 и от­метьте, что продукт, использующий ИМ 999, прогнозируется за преде­лами РТР.

Время ---------------- ► РИСУНОК 4.2

Теперь многие из вас, наверное, задумались над тем, каким путем рассчитать загрузку различных ресурсов без детального прогноза? Наш ответ: есть такой путь. Подробнее — позже в этой главе и в главе 14.

Несколько слов по поводу времениbixзон. Многие компании, исполь­зующие объемное планирование продаж и операций, ввели практиче­ское правило, гласящее: «Текущий месяц изменениям не подлежит». Имеется в виду, что нет никакой возможности экономично менять объ­емы производства в текущем месяце. Вы не должны забывать, что речь идет об объемах! С номенклатурой дело обстоит иначе: гораздо легче внести изменения в близлежащие графики, чем вносить изменения в объ­емы производства.

Будут ли компании, использующие объемное планирование продаж и операций, менять близлежащие объемы производства в экстренном случае? Да, будут, если это оправдано с практической точки зрения и не­обходимо для бизнеса и если издержки изменений меньше издержек и других отрицательных последствий решения ничего не менять. Одна­ко обычно компании стараются избегать изменений объемов в близле­жащих периодах.

Мы уже приводили простой пример временной зоны. Приведем при­мер несколько более сложный, наподобие того, как это делается в ком­пании Hewlett-Packard.

• Оставить как есть в текущем месяце.

• Следующий месяц (месяц 2): допустимо изменение +/-20%.

• Месяцы 3 и 4: допустимо изменение +/-30%.

• Месяцы 5 и 6: допустимо изменение +/-40%.

• Начиная с месяца 7: изменения не ограничиваются.

Для компаний, нуждающихся в таких жестких структурах времен­ных зон, будет удобно оговорить их в политике объемного планирова­ния продаж и операций, как это показано на примере в главе 16.

Отметьте, что люди могут принять решение о нарушении установ­ленных временных зон. Временные зоны служат лишь ориентиром для принятия решений и помощью во избежание на заводе чрезмерной дер­готни. Но главная цель фабрики — стать настолько гибкими, чтобы можно было проводить экономичные изменения уже в ближайших плановых периодах. Этим будут довольны клиенты, будут довольны руководители отделов: продаж и маркетинга, финансового и наконец, но не в послед­нюю очередь, — дирекция компании.

ВОПРОС № 3: КТО ХОЗЯИН ПРОГНОЗА?

Кто отвечает за него? Кто фактически осуществляет прогнозирование? На такой вопрос во многих компаниях редко получишь четкий ответ. Мы слышали ответы вроде: «Это зависит от того, о каком прогнозе вы говорите». Или: «Это нельзя сказать точно». Или: «Это не важно, так как мы используем прогноз только для составления бюджета. Мы ве­дем бизнес на основе прошлого опыта и интуиции».

Это очень прискорбно, поскольку надежным путем одновременного увеличения уровня обслуживания клиентов и снижения уровня запа­сов является качественное прогнозирование. А для этого сначала надо решить, чья это работа.

Весь вопрос в том, на ком лежит ответственность. Принцип должен быть такой: люди, ответственные за разработку плана (в нашем случае прогноза, плана спроса), должны также отвечать и за его исполнение.

Вот правило 3: руководители отделов продаж и маркетинга «вла­деют» прогнозом продаж. Это их работа, они — эксперты касательно спроса как с точки зрения планирования, так и с точки зрения испол­нения. Представители других отделов могут оказывать им поддержку, выражающуюся, например, в применении статистической системы про­гнозирования или формировании необходимых данных. Но пересмат­ривать и изменять прогноз продаж могут только люди из отделов про­даж и маркетинга. В конце концов это их прогноз и их продажи[14].

Во многих компаниях продажи и маркетинг — отдельные функции. В таких компаниях специалисты отдела продаж обычно прогнозируют ближайшую перспективу, потому что они находятся в контакте с кли­ентами и должны знать об их планах. Эти прогнозы специалистов по продажам чаще всего — прогнозы по номенклатуре, часто на уровне БКи.

Специалисты маркетинга концентрируются на среднесрочной и дол­госрочной перспективах. Они знают почти все о планах будущих про­движений, о ценах, новых продуктах и т. д. Эти прогнозы обычно объемные: на уровне товарных групп, подгрупп и т. п. Эти два типа прогноза — прогноз объемов и прогноз по номенклатуре — должны меж­ду собой согласовываться. Мы вскоре остановимся на этом вопросе.

ВОПРОС № 4: НАСКОЛЬКО ТОЧНЫМ ДОЛЖЕН БЫТЬ ПРОГНОЗ?

Когда люди спрашивают об этом, мы вздрагиваем. Мы стараемся ни­когда не соединять слова «прогноз» и «точность» в одном предложе­нии. Почему? Потому что это пахнет увольнением людей, с которых будут требовать делать прогноз.

Люди, постоянно критикующие прогнозистов за их неточность, долж­ны бы были задать себе несколько ключевых вопросов. Во-первых: не­ужели вы полагаете, что если бы специалисты по продажам и марке­тингу могли предсказывать будущее с большой долей вероятности, они должны были бы зарабатывать себе на хлеб, работая по сорок и пятьде­сят (или даже более) часов в неделю? Конечно, нет. Если бы они могли предсказывать будущее с большой долей вероятности, где бы они были? В букмекерских конторах. А если бы букмекерские конторы вдруг за­крылись? Они бы сидели дома за компьютером, торгуя акциями или спекулируя фьючерсами на свиные окорока.

Даже лучшие прогнозы почти всегда будут неточны до той или иной степени. Работа прогнозистов состоит из двух частей. Часть первая: они

Глава 4 Исходные данные для объемного планирования продаж

Делают приблизительно верный прогноз, достаточно хороший для того, чтобы специалисты на производстве могли сделать полагающуюся им работу по планированию закупок и производства, спланировать мощ­ности и т. д. Для этого обычно не требуется прогнозировать на деталь­ном уровне. Для этой цели прекрасно подходит прогнозирование объ­емов — для товарной группы, подгруппы или бренда. Вторая основная цель прогнозистов заключается в том, чтобы не­прерывно совершенствоваться в снижении ошибки прогноза. Делают они это не для того, чтобы погрузиться в нирвану совершенства точно­го прогнозирования, а чтобы их прогнозы стабильно удовлетворяли че­тырем правилам: были разумны, реалистичны, часто обновлялись и от­ражали общий спрос. Прогнозирование — это процесс, который имеет входы и выходы, как производственный процесс. Посмотрите на рис. 4.3, где даны входы и выходы процесса прогнозирования. Отметьте, что выходы здесь — это разумные, реалистичные, часто обновляющиеся и отражающие спрос прогнозы. Нигде нет слова «точные». Слово «точные» способно омра­чить весь процесс, сделать его эмоционально напряженным. Дело — в процессе. Входы Выходы

Существующие клиенты Новые клиенты Конкуренция Экономика Новые продукты Ценообразование Заявки Продвижение Указания руководства История Другие

А

Прогнозы, которые: • разумны • реалистичны • часто пересматриваются • отображают общий спрос

Процесс

РИСУНОК 4.3 Правило 4: лучшие процессы дают Прогнозирование: входы, лучшие результаты, и прогнозирование процесс выходы Не является исключением — лучшие про­цессы прогнозирования дают лучшие ре­зультаты. То есть такие, которые близки К фактическому спросу, содержат меньше ошибок прогнозирования, означают меньшие воплощенные в страховом запасе материальные за­пасы, меньшие связанные с ускорением работ расходы, меньше внепла­новых изменений на заводе и т. д. Так что, хоть мы и не говорим о точных прогнозах, мы пропагандируем «хорошие» прогнозы. Хорошие прогно­зы означают, что прогнозисты исполняют процесс, применяют свои зна­ния о клиентах, рынке, будущих планах продаж и маркетинга. И вооб­ще — они делают максимум из того, что умеют. Ребекка Морган из кливлендской фирмы Fulcrum Consulting Works сказала об этом, пожалуй, лучше всех: «Точность — термин, которого

Надо избегать. Мы используем термин качество, когда говорим о при­годности для использования и сниженной со временем вариабельности прогнозов».

ВОПРОС № 5: КАК ЧАСТО НУЖНО ПРОГНОЗИРОВАТЬ?

Для формального обновления прогноза хорошей частотой можно на­звать раз в месяц. Конечно, если картина спроса существенно изменя­ется посередине месяца, прогноз следует обновлять не откладывая. Об­новление прогноза реже, чем раз в месяц, может привести к проблеме, аналогичной той, с которой столкнулись Мик, Пит и Кэрол в главе 3.

Прогнозировать чаще чем раз в месяц, может быть, и хорошо, но пе­ред тем, как вы начнете это делать, убедитесь, что у вас есть для этого основания. Мы видели компании, обновляющие прогнозы очень часто, с тем чтобы спроецировать изменения прямо на график производства в краткосрочной перспективе. Почти всегда это бывает результатом пло­хой системы календарного планирования. Поэтому они манипулируют прогнозом (ожидаемым уровнем спроса), чтобы прямо воздействовать на производство, хотя оно-то как раз представляет собой поставку. Это плохой метод, и достойных результатов он почти никогда не приносит.

Компания S производит упакованные товары народного потребле­ния с ярко выраженной сезонной неравномерностью спроса. В компа­нии очень часто меняли свои прогнозы на очень краткосрочную пер­спективу. Что происходило в результате с заводами? Они сходили с ума. Были непрерывные изменения: остановите это, начните то, ускорьте одно, сократите другое.

Когда мы присмотрелись к тому, что они делают, нам стало понятно, в чем дело. Их процессы главного календарного планирования и фор­мирования расписаний для завода остались у них с 1950-х гг. Специа­листы продаж и маркетинга считали, что единственный шанс получить готовым нужный продукт — производить постоянные изменения про­гноза. Это был информационный эквивалент использования пилы для забивания гвоздей.

Хорошая новость в том, что они этого уже больше не делают. Они взяли на вооружение хорошую систему планирования ресурсов и заня­лись реальным главным календарным планированием и формировани­ем графиков производства. Сегодня они изменяют прогнозы гораздо реже, управляют заводом более эффективно и имеют значительно луч­ший уровень обслуживания, нежели раньше.

С другой стороны, есть FMCG-компании (производители ходовых потребительских товаров, Fast Moving Consumer Goods), которые ме­няют свои «прогнозы» несколько раз в неделю. Обычно они получают данные с точек продаж от своих крупных клиентов и тем самым могут «заглядывать» прямо в розничную сеть «сквозь» систему распределе­ния своих клиентов. Они могут пересчитать ожидающийся от своих кли­ентов спрос на следующие несколько дней, перепланировать свои ка­лендарные графики выпуска продукции и начинать производство1.

Это — за пределами возможностей для большинства компаний се­годня. Если вы действительно реально не сильны в этом или в этом нет крайней необходимости, лучше обновлять прогноз раз в месяц. Он от­лично подходит для осуществления объемного планирования продаж и операций, и вы всегда сможете перейти к практике более частого об­новления прогноза, если это поможет вам привести спрос и поставки в соответствие на уровне номенклатуры.