В большинстве случаев вовлечение людей в разработку и внедрение позитивных из­менений позволяет повысить степень их мотивированности. С другой стороны, если имеется некий демотивирующий фактор, изменить который не представляется воз­можным, следует дать понять сотрудникам, что устранить его действительно нельзя.

В таком случае он будет восприниматься не как продукт деятельности «несправед­ливого» руководства, а как объективная реальность.

Давайте рассмотрим оба варианта: во­влечение сотрудников, когда позитивное изменение возможно и когда оно невоз­можно.

Позитивное изменение возможно. Соз­дайте проектную группу, включив в нее тех сотрудников, которые являются лидерами мнений в коллективе, и поставьте перед ними конкретные задачи по разработке изменения. На первом этапе целесообраз­но использовать метод мозгового штурма, чтобы определить оптимальный тип изме­нения. Затем создается пошаговый план проекта с контрольными точками. Финалом являются принятие окончательного реше­ния группой по изменению и утверждение его у руководства.

Например, принято решение о смене поставщика питания. Создается проектная группа. На первом этапе в ходе мозгового штурма она определяет критерии хорошего обеда, который будет всех удовлетворять (в рамках бюджета), а также критерии вы­бора поставщика. Затем создается проект тендера по выбору двух или трех наиболее подходящих поставщиков. В данном случае (но далеко не всегда) можно вовлечь весь коллектив, организовав пробные обеды, а затем уже принять окончательное ре­шение.

Позитивное изменение невозможно. Также соберите группу лидеров мнений, но здесь, в отличие от предыдущего случая, следует остановиться на наиболее лояльных к компании сотрудниках. Далее очень важно выбрать руководителя — человека, который обсудит вопрос с группой, подведя ее к ре­шению о том, что данное изменение невоз­можно.

Также можно предложить группе ре­шить возникшую проблему самостоятельно. И тогда группа либо ее решит (и прекрасно), либо сама убедится, что сделать это невоз­можно. В данном случае очень важно, что­бы представители коллектива сами пришли к решению.

Пример: сотрудники недовольны количе­ством парковочных месту офисного здания. Предложите инициативной группе провести переговоры с арендодателем. Либо догово­рятся, либо убедятся, что изменить ситуацию невозможно.