Представьте, что вы решили купить маши­ну. И вот вы обращаетесь к соседу, вашему приятелю и опытному автомеханику, чтобы он купил вам машину. Вы даете ему деньги, примерно описываете, какую именно ма­шину хотите приобрести, и просите пригнать автомобиль. Реалистично? Пожалуй, что нет. Очень сомневаюсь, что кто-нибудь так по­ступит.

Однако нередко при подборе персонала, в том числе и на топовые позиции, руко­водители и владельцы компаний поступа­ют именно таким образом: они примерно описывают менеджеру по персоналу или ре­крутинговому агентству, кого бы они хотели
видеть на этой должности, и полностью пе­редают предварительный отбор кандидатов в чужие руки, а сами принимают решение исключительно на интуитивном уровне.

Когда я провожу тренинги по менеджмен­ту и мотивации для руководителей высшего и среднего звена, то постоянно сталкиваюсь с массой однотипных вопросов, которые в основном сводятся к следующему: «У меня есть сотрудник, но кое-что в его мотивации, характере или поведении меня не устраива­ет. Как мне его переделать?» В подавляющем большинстве случаев (за исключением си­туации, когда человек работает в компании очень давно и поступал на работу при совер­шенно других обстоятельствах) — это ошибка рекрутинга. Всех этих проблемных ситуаций можно избежать вообще или по крайней мере существенно их минимизировать, если найти именно того, кто наиболее подходит для ваших задач и системы мотивации компании.

Ключевой вывод — руководители и соб­ственники компаний должны сами при­нимать решение (безусловно, с учетом консультации HR) по выбору оптимальных кандидатов и при этом владеть на хорошем уровне серьезными инструментами оценки компетенций в ходе интервью.