Проблема большинства организаций - это не то, что они мало знают, а то, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никому не ведомо, сколько их, как и куда они пе­ремещаются, где они «складируются» и каков на самом деле интеллек­туальный потенциал компании.

Чтобы добиться успеха, необходимо создать организацию, способ­ную аккумулировать и ассимилировать собственные знания и опыт, за­ниматься самообразованием[110]. Это требует от нас, в первую очередь, по­нимания и признания того, что мы несовершенны. К сожалению, слиш­ком часто именно это многие менеджеры и компании делать не хотят. Им, по-видимому, надо напомнить формулу креативности[111] Артура Кестлера: «Вид обучения, в котором учитель и ученик - одно лицо».26

Для создания организации, которая была бы способна аккумули­ровать знания и учиться, необходимо увеличить скорость трансфор­мации и транспортации знаний. Начинается этот процесс с того, что знания свободно распространяются в организации. Нужно сместить накопление знаний с уровня индивидуального на уровень групповой, на уровень всей организации. Это звучит просто, но позвольте задать три легких вопроса:

1. Работают ли некоторые из ваших коллег лучше других?

2. Хотели бы вы, чтобы другие работали лучше?

3. Что для этого делается?

Аккумуляция знаний внутри организации не происходит автома­тически: этим процессом нужно управлять. Скорость, с которой этот процесс будет происходить в организации, определяется не скорос­тью самых быстрых и смекалистых сотрудников, а скоростью самых медленных и неопытных. Инициатива по запуску процесса аккумуля­ции - это одна из основных задач любого руководителя, который дол­жен всемерно способствовать передаче знаний членами организации, невзирая на внутренние границы. Все должно быть сделано для того, чтобы отдельные части организации отражали целое. Funky Inc. дол­жна быть структурирована так, чтобы функционировать подобно че­ловеческому мозгу.27

Создание организации, способной аккумулировать знания, - это только начальный этап. Потребители не платят компаниям или даже университетам за возможность учиться. Они открывают свои бумаж­ники только для тех, кто может их чему-нибудь научить. Поэтому в се­годняшней реальности нам нужно сократить время, которое уходит на транспортировку знаний изнутри вовне. «Способность организаций учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия есть исключительное преимущество в бизнесе», - сказал Джек Уэлш, GE.28

До тех пор, пока потенциалу, накопленному компанией, не бу­дет найдено применение, он фактически ничего не стоит. Однако со­здание такой организации - дело недешевое: инвестиции в ИТ, разъезды, предоставление сотрудникам возможностей работать вме­сте и так далее - все это стоит не дешево. Но более важный вопрос - можете ли вы себе позволить роскошь не делать этого. Или, как ска­зал Йохан Стаель фон Хольстайн, основатель консалтинговой фир­мы по вопросам Интернет-бизнеса IconMedia Lab: «Если вы думае­те, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность».

Таким образом, ключевой задачей любой организации являет­ся превращение ключевых компетентов в ключевую компетенцию. Фанки-фирма трансформирует человеческий капитал в структур­ный так, как это пытается делать скандинавская страховая компа­ния Skandia.29

Они собирают и анализируют весь опыт, накопленный их «золо­тыми воротничками»[112] и самыми лучшими подразделениями. Созда­вая системы, суммирующие информацию о полученных знаниях и опыте, фирма дает возможность всем остальным сотрудникам заим-

Ствовать их и затем использовать в решении проблем клиентов. Этот процесс, определенно, требует открытого диалога на уровне целой организации (так же, как и за ее пределами).

Вполне вероятно, что основной «ингредиент»

Будущего конкурентного преимущества бу - кан 0Ы ведущим ЮК-ШОУ. дет определяться тем, кто, где, когда, по ка­ким вопросам и с кем дискутирует.30 Менеджер становится как бы ве­дущим ток-шоу. На кого вы хотели бы походить больше: на Джерри Спрингера или Офру Уинфри[113] - мы предоставим решать вам самим.

Funky Inc. построена вокруг виртуальных и реальных форумов, где люди могут встречаться и общаться без выяснения отношений и скан­далов, которые неизбежно приводят к разрозненности и полной изо­ляции целых подразделений.

Но леверидж - это не только вопрос распространения знаний между всеми уровнями организации и трансформация компетентов в ком­петентность, это также преобразование знаний в такие формы, кото­рые позволили бы организации более эффективно их использовать. Подобно химическим веществам, знания имеют три состояния: газо­образное, жидкое и твердое. Газ - это то, что у нас в головах. «Жидки­ми» знания становятся, когда мы обсуждаем их с кем-то. «Твердые» знания - это те, которые воплотились в наших продуктах, процессах и системах. В действительности, автомобиль, ПК, ПО, мороженое, все, что хотите, - это ни больше ни меньше, как «замороженная» креатив­ность, У нас есть идея (газ), мы начинаем ее обсуждать (вода) и созда­ем новый продукт (твердое тело).

Чем тверже знания, тем больше денег можно на них сделать. По мере того, как мы начинаем замораживать изобретательность, мы со­здаем дополнительные возможности для увеличения экономии на тираже. Помните CD-ROM? Первую копию произвести очень дорого, но затем стоимость стремительно падает. Или возьмите, например, консультанта. Путешествуя по всему миру как независимый специа­лист с запасом «жидкого» знания, он или она могли бы заработать не­плохие деньги. Но написав бестселлер по вопросам менеджмента или разработав управленческую информационную систему, то есть, «за-

Мораживая» знания, они могут использовать преимущества практи­чески бесплатного воспроизводства.

С «замороженной» креативностью возможны проблемы: конкурен­там становится легче легкого взять, разобрать на части и скопировать. Чем лучше это заморожено, тем легче это скопировать. Мы больше не можем доверять патентам. Мы должны выстраивать процессы, кото­рые позволяют нам осуществлять «глубокую заморозку» новых ку­сочков наших знаний быстрее других, сокращая время, которое ухо­дит на движение знания из «запасников» компании во внешнюю сре­ду. Другая возможность - это комбинировать наши «замороженные» знания с более «жидкими» или «газообразными» продуктами, то есть продавать «товаро-услуги» или «услуго-товары». Вспомните GE, Xerox и IBM, у которых основная произведенная продукция теперь не бо­лее, чем вспомогательный продукт. ИТ-эксперты Gartnet Group пред­сказывают, что в 2003 г. услуги будут составлять до 46% от доходов IBM.31 Но реальный путь обеспечить себе конкурентоспособность - это комбинировать, «связывать и развязывать» различные виды ноу-хау - предлагать продукты, которые пишутся через дефис.

То, как мы создаем и распространяем знания внутри организации, - исключительно важный вопрос. Но увеличение внутреннего леверид­жа не означает создание отдела по управлению ноу-хау предприятия. Многие фирмы на Западе повторяют ошибку, которую они уже со­вершали, обнаружив, что японские фирмы превосходят их по каче­ству. Тогда, как и сейчас с ноу-хау, ответом казалось создание специ­ального отдела - отдела качества. Качество стало важнейшим вопро­сом для нескольких, специально отобранных для этого людей, и чуть позже мы оказались один на один с огромным количеством инжене­ров и управленцев, отвечающих за вопросы качества и пытающихся решить все проблемы предприятия. Помогло ли это? Ничуть. Надо постараться не повторить эту ошибку теперь. Ответственность за на­копление знаний должна лечь на плечи всех сотрудников. И не надо управлять процессом накопления знаний. Профессиональное управ­ление самой организацией - вот что обеспечит эффективное накопле­ние знаний и опыта.